'آپ جانتے ہو ، آپ مینیجر کی قسم ہیں باقی ہم سب سے نفرت ہے۔'
میں ان الفاظ کو کبھی نہیں بھولا۔
میں صرف 23 سال کا تھا ، لیکن میں اپنے خوابوں کی نوکری میں کام کر رہا تھا: نیو یارک کے غیر منفعتی ادارے میں میری پہلی انتظامی پوزیشن مجھے پسند تھی۔
لیکن میں جوان اور بیوقوف تھا ، اور میں لوگوں سے زیادہ مختصر مدتی تعداد پر زیادہ فوکس کرتا تھا۔ چنانچہ جب براہ راست رپورٹ نے ایک غلط غلطی کی تو میں نے اس کا نام تبدیل کیا۔ اس نے جواب دیا۔
میں وہاں کھڑا تھا ، بے آواز تھا۔
میں نے اس دن ایک تکلیف دہ سبق سیکھا۔ میں اپنے ساتھیوں ، جس قسم کے مینیجر کی طرف سے ان کا احترام کرتا ہوں ، پر مثبت اثر ڈالنا چاہتا تھا۔
تو میں نے اپنے آپ سے پوچھا: آپ اس طرح تنقیدی رائے کیسے دیں گے کہ دوسروں کو نقصان دہ ہونے کی بجائے مددگار سمجھے؟
برسوں کے دوران ، میں نے بار بار اس سوال پر غور کیا ہے۔ میں نے اپنی غلطیوں سے سبق سیکھا ہے ، اور ان لوگوں کا مشاہدہ کرکے جو بوڑھے اور سمجھدار تھے۔
اس عمل میں ، میں نے سیکھا کہ تنقیدی آراء کے لئے درج ذیل کی ضرورت ہوتی ہے۔
پہلے آپ کی تعریف کرنی ہوگی
'فیڈبیک سینڈویچ' کے انداز میں نہیں۔ آپ جانتے ہو ، وہ سرقہ: مجھے آپ کو کچھ اچھی بات بتانے دو تاکہ میں آپ کو کچھ بتاؤں جس پر آپ کو کام کرنے کی ضرورت ہے۔
لوگوں کو اس بات کی پرواہ نہیں ہوگی کہ آپ کو انھیں کیا کہنا ہے جب تک کہ انہیں پہلے یہ احساس نہ ہو کہ آپ ان کی پرواہ کرتے ہیں۔
تو ، دھیان دو۔ دوسروں کی طرف سے اچھے کاموں پر توجہ دیں۔ ان کی طاقتوں پر توجہ دیں ، ان کی کمزوریوں پر نہیں۔ ان کی صلاحیت دیکھیں۔
پھر انھیں بتاؤ جو تم دیکھ رہے ہو۔ ان کو مخلص ، مخصوص تحسین دیں۔ اسے حقیقت میں رکھیں ، اور انھیں بتائیں کہ آپ ان کے بارے میں کیا تعریف کرتے ہیں اور کیوں۔
اگر آپ کو اپنے لوگوں کو مثبت کمک دینے کی عادت پڑ جاتی ہے تو ، جب آپ بہتری کے ل areas علاقوں کی نشاندہی کریں گے تو ، وہ سب کے کان ہو جائیں گے۔
اپنے لوگوں کو بولنے کا موقع دیں
اگر آپ کو تنقیدی رائے دینے کی ضرورت ہے تو ، یہ دوسرے شخص کو پہلے بولنے دینے کی ادائیگی کرتا ہے۔ اس سے انہیں ایک حد درجہ قابو ملتا ہے ، تاکہ آپ ان سے محض بات کرنے کی بجائے گفتگو کریں (یا بدتر ، ان پر)۔
تو ، آپ کس طرح شروع کرتے ہیں؟ ان سے مندرجہ ذیل سوالات پوچھیں:
- آپ (کیسے چیزیں کام کر رہی ہیں ، آپ کی پیش کش ، اس صورتحال وغیرہ) کے بارے میں کیا محسوس کرتے ہیں؟
- ابھی آپ کے سب سے بڑے چیلنج کون سے ہیں؟
- میں کس طرح مدد کرسکتا ہوں؟
یہ سوالات آپ کے مواصلت کے ساتھی کو غیر مسلح کردیتے ہیں ، جس سے انہیں کمزور رہنے کی اجازت مل جاتی ہے۔
ایک ہی وقت میں ، آپ ان چیزوں کو ان کی آنکھوں سے دیکھنا سیکھتے ہیں۔ یہ معلومات آپ کو ان میں اضافے کے بجائے مسائل کو حل کرنے میں مدد فراہم کرے گی۔
اپنی ناکامیوں کو تسلیم کریں
ہر ایک 'سب کچھ جانتے ہیں' سے نفرت کرتا ہے۔ لیکن ہم 'سیکھنا یہ سب کچھ' پسند کرتے ہیں - وہ لوگ جو اعتراف کرسکتے ہیں کہ وہ سب کچھ اور اس کے سبق کو نہیں جانتے ہیں۔
جب آپ کسی جدوجہد کا اشتراک کرتے ہیں جو آپ ماضی میں کرتے تھے ، یا کسی اندھے مقام پر کسی نے آپ کی نشاندہی کی ، اس کے ساتھ کہ انہوں نے آپ کو بہتر بنانے میں کس طرح مدد کی ، تو آپ اپنے آپ کو اپنے مواصلات کے ساتھی کی طرح سطح پر رکھتے ہیں۔ پھر ، پوچھیں کہ کیا آپ اس کی ادائیگی کرسکتے ہیں ، کسی ایسی چیز کا اشتراک کرکے جو آپ کے خیال میں مدد مل سکتی ہے۔
یہ دیکھ کر کہ آپ خود کو ان کی طرح ہی کمزور بنانا چاہتے ہیں تو ، وہ آپ کے تجربے سے سبق سیکھنے کو تیار ہوں گے۔
دوسرے شخص کا شکریہ
تعمیری آراء لینا آسان نہیں ہے - یہاں تک کہ اگر آپ اسے اچھی طرح سے فراہم کرتے ہیں۔ لہذا سننے اور بہتر کرنے کے لئے کھلا شخص کا شکریہ۔
البتہ ، آپ کو ان مراحل کو ایک سائز کے فٹ فٹ تمام ٹیمپلیٹ یا فارمولے کے طور پر نہیں دیکھنا چاہئے۔ یہ آپ کے راستے میں مدد کے لئے صرف ایک آغاز ہے۔
لیکن آپ جو بھی کریں ، تنقید کرنے کی بجائے رائے کو تعمیری بنانے پر توجہ دینے کی یاد دلائیں۔
میں نے اپنے پرانے باس مارک سے زبردست رائے دینے کی طاقت کے بارے میں بہت کچھ سیکھا۔ کچھ لوگ کہتے ہیں کہ آپ کا باس کبھی بھی آپ کا دوست نہیں بننا چاہئے ، لیکن مارک نے اس نظریہ کو پانی سے باہر پھینک دیا۔
بس ایسا ہی کرنا - دوست بننا - بطور منیجر مارک کو زبردست بنا دیا۔ اس نے مثبت پر توجہ دی۔ اس نے کوچ کیا اور مدد کی۔ لہذا جب وقت آگیا کہ مجھے کچھ بتانے کی ضرورت ہے جس کی مجھے بہتری لانے کی ضرورت ہے تو ، مجھے اسے لینے میں کوئی حرج نہیں تھا - کیونکہ میں جانتا تھا کہ مارک کی دیکھ بھال کرتی ہے۔
مارک نے مجھ پر ایسا اثر ڈالا کہ میں اب بھی 20 سال بعد بھی اس سے رابطہ رکھتا ہوں۔
اور اگر اس نے آج مجھے کام کرنے کے لئے کچھ دیا تو ، میں اسے دل سے لوں گا۔
اسی کی طاقت ہے جذباتی طور پر ذہین آراء: یہ سب کو بہتر بناتا ہے۔
