جب وہ ایپل واپس آئے تو اسٹیو جابس نے ایک شاندار تبدیلی کی۔ اس نے ہمیشہ کے لئے کمپنی کو تبدیل کردیا

کیلیفورنیا کے پیبل بیچ میں دلکش ، خوبصورت ساحل سمندر والے گھر کے بڑے کمرے میں ، ایک نوجوان اور بریش سی ای او اپنے نئے اسٹارٹ اپ کے 11 ملازمین کے ساتھ رواں بحث میں مصروف ہے۔ سی ای او اور ٹیم آگے پیچھے ، ایک دوسرے کو آگے بڑھاتے ہوئے ایک نئی مصنوعات کی جس کی وہ ترقی کر رہے ہیں کی ضروری تفصیلات پر زور دیتے ہیں .

اس وقت جو کچھ بھی نہیں جانتا تھا وہ یہ تھا کہ اس طرح کی گفتگو ایک دن دنیا کی سب سے قیمتی کمپنیوں کی بنیاد رکھے گی۔

سال 1985 تھا ، اور سی ای او تھا سٹیو جابز.

ایپل سے زبردستی نکالنے کے بعد ، نوکریوں نے جلدی سے ایک نیا آغاز NXT تشکیل دیا۔ کمپنی نے اعلی تعلیم اور کاروباری منڈیوں کو ہدف بناتے ہوئے کمپیوٹر اور سافٹ ویئر تیار کیا۔ نیکسٹیٹ ٹیم میں زیادہ تر ایپل کے سابق ملازمین تھے جو اپنے پرانے باس کی پیروی کرتے ہیں ، اور پہلے ہی میکنٹوش پر مل کر کام کرنے والے جوشیلے مباحثوں کے عادی تھے۔

اس میں 10 سال لگے ، لیکن آخر میں ایپل نے نیکسٹی کو حاصل کرلیا ، جس کے نتیجے میں جابز نے اس کمپنی کے سی ای او کا عہدہ سنبھال لیا جس کی وہ شریک کمپنی تھی۔ ان کی واپسی کے ساتھ ، نوکریاں ایک انتظامی ڈھانچہ اور ثقافتی اصولوں کا ایک مجموعہ لے کر آئیں جو آج تک ایپل کی شکل میں جاری ہیں۔

اس ڈھانچے کا مطالعہ کرنا آج کسی کاروبار کے آغاز سے لے کر بڑی کمپنی تک سبق حاصل کرنے والے اہم سبق کی طرف جاتا ہے۔

سیلوس کو ختم کرنا

جب ملازمتیں 1997 میں واپس آئیں تو ، ایپل کے پاس اس کے سائز کی کمپنی کے لئے روایتی ڈھانچہ تھا۔ جنرل منیجرز مصنوعات ، یا 'بزنس یونٹ' چلاتے تھے جن میں سے ہر ایک اپنی اپنی لائنوں کے ساتھ ہوتا تھا۔ اور ، بہت سی بڑی کمپنیوں کی طرح ، ان جنرل منیجرز نے بھی اکثر ایک دوسرے کے خلاف کام کیا ، جس سے ایپل کو دیوالیہ پن کے دہانے پر لے گیا۔

کے لئے ایک حالیہ ٹکڑا میں ایچ بی آر ، ایپل یونیورسٹی کے ڈین اور فیکلٹی ممبر ، بالترتیب ، جوئیل ایم پوڈولنی اور مورٹن ٹی ہینسن ، بتاتے ہیں کہ نوکریوں نے کتنی جلدی چیزوں کی تنظیم نو کی۔

'یہ خیال کرتے ہوئے کہ روایتی انتظامیہ نے بدعت کو روک دیا ہے ، نوکریاں ، سی ای او کی حیثیت سے واپسی کے پہلے ہی سال میں ، تمام کاروباری یونٹوں کے جنرل منیجروں کو (ایک ہی دن میں) رخصت کر کے ، پوری کمپنی کو ایک پی اینڈ ایل کے تحت رکھ دیں ، اور متفرق فعال محکموں کو جوڑ دیا۔ ایک کاروباری تنظیم میں کاروباری اکائیوں کی ، 'پوڈولنی اور ہینسن لکھیں۔

دوسرے الفاظ میں، نوکریوں نے یکسوئی سے وہ سائلو تباہ کردیئے جو ایپل کو ہلاک کررہے تھے ، پوری کمپنی کو ایک واحد اور مربوط یونٹ کی حیثیت سے مل کر کام کرنے پر مجبور کرنا۔

قابل ذکر بات یہ ہے کہ ایپل آج بھی اس عمومی ڈھانچے کے تحت کام جاری رکھے ہوئے ہے ، اس حقیقت کے باوجود کہ کمپنی محصول کے لحاظ سے تقریبا 40 40 گنا زیادہ ہے اور اس کی تعداد 8000 کے قریب سے بڑھ کر 147،000 ہوگئی ہے۔

پوڈولنی اور ہینسن کی وضاحت کرتے ہوئے آج ، سی ای او ٹم کوک (اس سے پہلے ملازمت کی طرح) تنظیمی چارٹ پر واحد پوزیشن پر قابض ہیں جہاں ایپل کی کسی بھی اہم مصنوعات کا ڈیزائن ، انجینئرنگ ، آپریشن ، مارکیٹنگ ، اور خوردہ ملتے ہیں۔ 'حقیقت میں ، سی ای او کے علاوہ ، کمپنی روایتی جنرل مینیجرز کے ساتھ کام کرتی ہے: وہ لوگ جو فروخت کے ذریعے مصنوع کی نشوونما سے پورے عمل کو کنٹرول کرتے ہیں اور پی اینڈ ایل کے بیان کے مطابق ان کا فیصلہ کیا جاتا ہے۔'

ایپل کی مستقل کامیابی نے ثابت کیا ہے کہ اس کا ماڈل مختلف سائز کی کمپنیوں کے لئے کام کرسکتا ہے۔

اس ماڈل کے کام کرنے کے ل though ، اگرچہ ، ایپل کے رہنماؤں سے توقع کی جاتی ہے کہ وہ تین چیزیں رکھیں:

1. گہری مہارت

2. تفصیلات میں وسرجن

3. (باہمی تعاون سے) مباحثے کی خواہش

آئیے ان میں سے ہر ایک کو توڑ دیں ، اور دیکھیں کہ اسباق آپ اور آپ کے کاروبار میں کس طرح مدد کرسکتے ہیں۔

گہری مہارت

'ایپل ایسی کمپنی نہیں ہے جہاں جنرل منیجر منیجرز کی نگرانی کرتے ہیں۔ بلکہ ، یہ ایک ایسی کمپنی ہے جہاں ماہرین ماہرین کی رہنمائی کرتے ہیں ، 'پوڈولنی اور ہینسن لکھیں۔

آج ، بہت ساری کمپنیاں لوگوں کو انتظامیہ میں رکھنے یا ان کی ترقی کرنے کی غلطی کرتی ہیں جن کے پاس اچھی تنظیمی صلاحیتیں ہیں لیکن جن کے پاس اپنی توجہ کے شعبے میں بہت کم مہارت ہے۔ ملازمتوں نے ایپل کے ابتدائی مسئلے کے طور پر اس کی نشاندہی کی۔

نوکریوں نے 1984 کے ایک انٹرویو میں کہا ، 'ہم ایپل میں اس مرحلے سے گزرے جہاں ہم باہر گئے اور سوچا:' اوہ ، ہم ایک بہت بڑی کمپنی بنیں گے ، آئیے پیشہ ورانہ انتظامیہ کی خدمات حاصل کریں۔ ' 'یہ کچھ کام نہیں کرتا تھا۔ ... وہ انتظام کرنا سیکھتے تھے ، لیکن انہیں کچھ بھی کرنا نہیں آتا تھا۔ اگر آپ ایک عظیم شخص ہیں ، تو آپ کسی کے لئے کیوں کام کرنا چاہتے ہیں جس سے آپ کچھ بھی نہیں سیکھ سکتے ہیں؟ '

جابز کے مطابق ، بہترین منیجر وہ ماہر تھے جو کبھی مینیجر نہیں بننا چاہتے تھے لیکن فیصلہ کیا کہ انہیں بننا چاہئے ، کیونکہ ان کے پاس گہری مہارت ہے اور وہ اپنی ٹیموں کو بہترین انداز میں رہنمائی کرسکتے ہیں۔

ایپل آج بھی مہارت اور تجربے کو ترجیح دیتا ہے۔

پوڈولنی اور ہینسن لکھتے ہیں ، 'مفروضہ یہ ہے کہ کسی مینیجر کو ماہر بننے کی تربیت دینے کے بجائے بہتر طریقے سے انتظام کرنے کے لئے کسی ماہر کی تربیت کرنا آسان ہے۔' 'ایپل کے رہنماؤں کا خیال ہے کہ عالمی معیار کی صلاحیتوں کے ل special کام کرنا چاہتے ہیں اور ایک عالمی خصوصیات میں دیگر عالمی معیار کے ساتھ۔ یہ کسی کھیل کی ٹیم میں شامل ہونے جیسا ہے جہاں سے آپ سبق حاصل کریں اور بہترین کھیل حاصل کریں۔ '

تفصیلات میں وسرجن

ایپل سے توقع ہے کہ وہ اپنے رہنماؤں کو اپنی ٹیم کے افعال کی پیچیدہ تفصیلات جانیں گے ، کیونکہ اس سے وہ بہتر فیصلے کرنے کا اہل بناتے ہیں۔

پوڈولنی اور ہینسن سے گفتگو کرتے ہوئے ، 'منیجر سینئر قائدین کو پیش کش کرنے کے بارے میں جنگی کہانیاں سناتے ہیں جو کسی اسپریڈشیٹ ، کوڈ کی لائنز ، یا کسی مصنوع کے امتحان کے نتیجے میں خلیوں میں ڈرل کرتے ہیں۔'

لیکن جیسے جیسے ایپل بڑھا ، اسے چیلنجوں کا سامنا کرنا پڑا۔ سینئر قائدین نہیں کر سکے ہر چیز کی تفصیلات میں غرق رہو؛ دن میں اتنا وقت نہیں تھا۔

اس کی نشاندہی کرنے کے لئے ، ایپل کا کہنا ہے کہ وہ رہنماؤں کو یہ فیصلہ کرنے کی ترغیب دیتا ہے کہ 'کون سی سرگرمیاں ان کی پوری توجہ کا مطالبہ کرتی ہیں'۔ رہنما ان سرگرمیوں کی تفصیلات میں پوری طرح ڈوبے رہتے ہیں۔ اس کے بعد ایپل کے رہنما اپنی سرگرمی کے دوسرے ممبروں کو - جو اب بھی اہم ہیں ، لیکن کم ترجیحی طور پر - دیگر سرگرمیوں کو تفویض کرسکتے ہیں۔

ایسا کرنے کے فوائد دوگنا ہیں۔ پہلے ، قائدین ماہرین کی ایک ٹیم تشکیل دیتے ہیں جو ایک دوسرے سے سیکھ سکتے ہیں ، اور جن سے وہ ضرورت پڑنے پر فوری طور پر تفصیلات تک رسائی حاصل کرسکتے ہیں۔ دوسرا ، وہ ٹیم کے ممبروں کو تربیت دیتے ہیں کہ وہ اپنے اپنے شعبوں میں ماہر بنیں ، اور مستقبل میں کسی اعلی سینئر عہدے پر ترقی پانے کے بعد انھیں کس طرح نمائندگی دے سکتی ہے۔

باہمی مباحثہ

بے شک ، بہت سی کمپنیاں گہری اجتماعی مہارت رکھتے ہیں - یہی وہ چیز ہے جو ایپل رہنماؤں کے لئے تیسری ضرورت کو اتنا اہم بنا دیتی ہے: باہمی تعاون سے مباحثہ میں مباحثے میں شامل ہونے کی آمادگی۔

نوکریوں اور ان کی ٹیم نے 30 سال پہلے یہ کام کیا تھا ، اور ایپل کے رہنماؤں نے آج بھی یہ کام جاری رکھا ہے۔ ماہرین کی بحث مباحثے ، کھلے دل سے اپنے خیالات اور ممکنہ فیصلوں کے نتائج کو شیئر کرتے ہیں۔ پوڈولنی اور ہینسن کی وضاحت کرتے ہوئے ، 'کیوں کہ کوئی فنکشن اپنے طور پر کسی مصنوع یا خدمات کے لئے ذمہ دار نہیں ہے ، اس طرح کی' باہمی تعاون کا کام انتہائی ضروری ہے۔ '

کلیدی لفظ ، اگرچہ ، ہے باہمی تعاون کے ساتھ .

یاد رکھنا ، ایپل کا ہدف سائلوس کو ختم کرنا اور ایک واحد ، اعلی کارکردگی کا مظاہرہ کرنے والی ٹیم تشکیل دینا ہے۔ مؤثر طریقے سے ایسا کرنے کے لئے ایپل کے رہنماؤں کو ایک ساتھ مل کر بہتر طور پر کام کرنے کی ضرورت ہے ، یہی وجہ ہے کہ کم از کم نظریہ میں ، ایپل ایسے رہنماؤں کو فروغ دینے کو ترجیح دیتے ہیں جو ثابت شدہ شریک ہیں۔

پوڈولنی اور ہینسن لکھتے ہیں ، 'رہنماؤں سے توقع کی جاتی ہے کہ وہ مضبوط ، اچھی بنیاد رکھنے والے خیالات رکھیں گے اور ان کے لئے زبردستی وکالت کریں گے ، پھر بھی جب اس بات کا ثبوت پیش کریں کہ دوسروں کے خیالات بہتر ہوں گے ، تو وہ اپنا ذہن تبدیل کرنے پر راضی ہوجائیں۔' متعصبانہ اور کھلے ذہن دونوں ہونے کی صلاحیتوں میں توازن پیدا کرنے کے ل they ، وہ وضاحت کرتے ہیں ، ان رہنماؤں کی 'کمپنی کی اقدار اور مشترکہ مقصد کے بارے میں گہری تفہیم اور ان کے ساتھ مطابقت رکھنے والے فیصلے کرنے کے عزم پر انحصار کرتا ہے۔ قدر اور مقصد ، قطع نظر مشکل سے بھی۔

نتیجہ ، مصنفین کی وضاحت ، وہ مباحثے ہیں جہاں شرکاء آزادانہ طور پر اختلاف رائے ، پسپائی ، اور نظریات کو فروغ دینے یا مسترد کرنے کے لئے آزاد محسوس کرتے ہیں - یہ سب ایک دوسرے کے کام کو بہتر بنانے اور بہترین حل نکالنے کی خدمت میں ہیں۔

اس کے عین مطابق ، پوڈولنی اور ہینسن نے بتایا کہ سینئر آر اینڈ ڈی ایگزیکٹوز کے بونس ایک مصنوعات کی کامیابی سے منسلک ہونے کے بجائے بطور کمپنی ایپل کی کارکردگی کی تعداد پر مبنی ہیں۔

یہ ایک اسٹارٹ اپ کی طرح ہے - ایک ایسی شروعات جس میں ایک لاکھ سے زیادہ ملازم ہوں ، اور یہ دنیا کی سب سے قیمتی کمپنیوں میں سے ایک بن گیا ہے۔

لہذا ، اگر آپ چاہتے ہیں کہ آپ کے لوگ ایک دوسرے کے خلاف مل کر کام کریں تو ، اسٹیو جابس سے سبق لیں اور ایسے رہنما تلاش کریں جو ہیں:

• ماہرین
• تفصیلات میں غرق
• باہمی تعاون سے بحث کرنے کے لئے تیار ہیں

کیوں کہ جب نوکریوں کا 10 سال پہلے انتقال ہوسکتا ہے ، لیکن ان کے انتظامی فلسفے نے ایپل کو آج کی کمپنی بننے میں مدد فراہم کی۔