کچھ سال پہلے، ایلون مسک نے ٹیسلا کے ملازمین کو ای میل لکھا کمپنی اپنے آپ کو حریف سے الگ کر سکتی ہے۔ مسک نے لکھا ، 'ہم ظاہر ہے کہ بڑی کار کمپنیوں کا سائز میں مقابلہ نہیں کرسکتے ، لہذا ہمیں ذہانت اور چستی کے ساتھ ایسا کرنا چاہئے۔'
کستوری نے اصرار کیا کہ 'انٹلیجنس اور فرتیلی' کا ایک حصہ ، ٹیسلا کے اندر تقسیم پیدا کرنے کے رجحان کے خلاف مزاحمت کر رہا ہے ، یہ مسئلہ ہے جو کمپنیوں کے سائز میں بڑھتے ہی ان کو متاثر کرتا ہے۔
کستوری نے وضاحت کی:
مینیجرز کو یہ یقینی بنانے کے لئے سخت کوشش کرنی چاہئے کہ وہ کمپنی کے اندر ایسے سیلوس تشکیل نہیں دے رہے ہیں جو ہمیں بمقابلہ ان کی ذہنیت پیدا کریں یا کسی بھی طرح سے مواصلات میں رکاوٹ پیدا کریں۔ بدقسمتی سے یہ ایک فطری رجحان ہے اور اس کا بھر پور مقابلہ کرنے کی ضرورت ہے۔ یہ ممکنہ طور پر ٹیسلا کو اپنے درمیان رکاوٹیں کھڑا کرنے یا اجتماعی کی بجائے کمپنی میں رشتہ دار کی حیثیت سے اپنی کامیابی کو دیکھنے کے لئے کس طرح مدد کرسکتا ہے؟ ہم سب ایک ہی کشتی میں سوار ہیں۔ اپنے آپ کو ہمیشہ کمپنی کی بھلائی کے لئے کام کرتے ہوئے دیکھیں اور کبھی بھی اپنے محکمے کی خدمت نہ کریں۔
دلچسپ بات یہ ہے کہ اسٹیو جابس نے کئی سال پہلے ایپل میں اسی طرح کے فلسفے کی حوصلہ افزائی کی تھی۔
نوکریاں دیوالیہ پن کے دہانے پر کمپنی کے ساتھ 1997 میں ایپل کو لوٹ گئیں۔ اس کے فورا بعد ہی ، ایپل نے ایک نئے آلے پر کام کرنا شروع کیا جسے نوکریاں بڑی چالاکی سے 'آپ کی جیب کے ہزار گانوں' کے طور پر بیان کریں گی۔ وہ آلہ ، ظاہر ہے ، آئی پوڈ تھا۔
آئی پوڈ کو مشہور طور پر 'واک مین قاتل' کے نام سے موسوم کیا گیا تھا ، جو پورٹیبل میوزک پلیئرز ، سونی واک مین میں پچھلے مارکیٹ شیئر کنگ کے حوالے تھا۔ لیکن ایپل مارکیٹ پر حاوی ہونے والی ، ایک بہت بڑی کارپوریشن سونی کو چھلانگ لگانے میں کس طرح کامیاب تھا ، اپنی ہی میوزک کمپنی کا مالک تھا ، اور خود ہی واک مین کے ساتھ آیا تھا۔
کیونکہ نوکریوں نے 'سیلو اصول نہیں' اختیار کیا۔
جابس کے بارے میں اپنی سوانح حیات میں ، والٹر اسحاقسن نے وضاحت کی ہے:
[سونی] کیوں ناکام ہوا؟ جزوی طور پر اس لئے کہ یہ اے او ایل ٹائم وارنر جیسی کمپنی تھی ، جو اپنے حص bottomے میں لکیروں کے ساتھ تقسیم کی گئی تھی (یہ لفظ خود ہی بدنام تھا)۔ اس طرح کی کمپنیوں میں تقسیم کے ساتھ مل کر کام کرنے کی ہم آہنگی کے حصول کا مقصد عام طور پر منحرف تھا۔
نوکریوں نے ایپل کو سیمی آٹومیونومس ڈویژنوں میں منظم نہیں کیا۔ اس نے اپنی تمام ٹیموں کو قریب سے کنٹرول کیا اور ایک منافع خسارے میں نیچے والی لائن کے ساتھ ، ان کو ایک مربوط اور لچکدار کمپنی کی حیثیت سے کام کرنے پر مجبور کیا۔
آئزاکن یہ بیان کرتے ہوئے آگے بڑھتا ہے کہ کس طرح سونی ، بہت سی کمپنیوں کی طرح ، بنی بیزن کے بارے میں بھی پریشان ہے۔ ایک نیا میوزک پلیئر اور سروس بنانا جس سے لوگوں کو ڈیجیٹل گانوں کا اشتراک کرنے کی ترغیب ملے تو کمپنی کے ریکارڈ ڈویژن کو نقصان پہنچے گا۔ لیکن جابس نے مشہور طور پر یہ تبلیغ کی تھی کہ کسی کمپنی کو خود کو انسانیت سوز ہونے سے نہیں ڈرنا چاہئے۔
نوکریوں نے کہا ، 'اگر آپ خود کو بھانپنے کا کام نہیں کرتے ہیں تو ، کوئی اور کرے گا۔'
جیسا کہ یہ دونوں کہانیاں واضح کرتی ہیں کہ ، کوئی سولو اصول لازمی طور پر کمپنی کے عقائد میں نہیں باندھا گیا تھا جس نے ایپل اور ٹیسلا کی کامیابی کی راہنمائی میں مدد فراہم کی تھی۔ یہ ایک اصول ہے جو اصولوں پر قائم ہے جذباتی ذہانت ، جذبات کو اپنے خلاف کام کرنے کی بجائے ، آپ کے لئے کام کرنے کی صلاحیت۔
اور یہ آپ کی تنظیم کی بھی مدد کرسکتا ہے۔
آپ کو نیلو سائو کو کیوں اپنانا چاہئے
جیسا کہ آپ کی کمپنی میں اضافہ ہوتا ہے ، اسی طرح تفریق آمیز سلوک کا امکان بھی بڑھ جاتا ہے۔ خواہ شعوری طور پر ہو یا لاشعوری طور پر ، ٹیمیں اکثر ایک دوسرے کے خلاف مقابلہ کرتی ہیں ، اور بعض اوقات باس پر سازگار تاثر پیدا کرنے کی کوششوں میں ایک دوسرے کے بہترین مفادات کے برخلاف کام کرتی ہیں۔
آپ اس رجحان کا مقابلہ کیسے کرسکتے ہیں؟
بغیر سیلو اصول کو اپناتے ہوئے۔
کمپنی کے رہنماؤں کو بڑی تصویر دیکھنے ، اور مجموعی طور پر کسی کمپنی کی بھلائی کے لئے کام کرنے کی ترغیب دیں۔ آپ یہ اپنے میسجنگ کے ذریعہ کستوری کی طرح کرسکتے ہیں۔ لیکن ، نوکریوں کی طرح ، آپ کو اپنی ٹیموں کو منظم کرنے اور جس مثال آپ نے خود بنایا ہے اس کے ذریعہ بھی کرنا چاہئے۔
مثال کے طور پر ، جب کسی ٹیم کو کسی پروجیکٹ پر کام کرنے کے لئے جمع کرتے ہو تو ، مختلف محکموں کے ممبروں کو مل کر کام کرنے کے لئے تفویض کریں۔ اگر یہ مارکیٹنگ کا پروجیکٹ ہے تو ، اپنی مصنوعات ، ڈیزائن ، مالیات ، اور عملیاتی محکموں میں سے کم از کم ایک رکن شامل کریں۔
مختلف محکموں میں ٹیم کے ممبران کے فرد کے کردار ، یا کراس ٹرین افراد کی وسعت کو بڑھانے کی کوشش کریں۔ فیڈ بیک لوپس بنائیں جس سے افراد کو یہ سمجھنے میں مدد ملے کہ ان کی ٹیم کے کام سے دوسری ٹیموں کے کام کس طرح متاثر ہوتے ہیں۔ اس سے افراد کو زیادہ سنجیدگی سے سوچنے میں مدد ملتی ہے ، یہ سمجھنے میں کہ کمپنی کس طرح کام کرتی ہے ، اور ایسے طریقوں کو تیار کرنے میں جو ایک علاقے میں وسائل کو دوسرے علاقے میں مسائل کو حل کرنے کے لئے استعمال کرتی ہے۔
آخر میں ، اگر آپ کسی ٹیم پر کام کر رہے ہیں اور آپ یا آپ کے ساتھی کسی مشکل پریشانی میں مبتلا ہیں تو ، اسے شیئر کریں۔ مدد طلب. خاص طور پر ان لوگوں سے پوچھیں جو آپ کے محکمہ سے باہر کام کرتے ہیں ، تاکہ آپ کو اپنے محدود نقطہ نظر سے باہر دیکھنے میں مدد ملے اور جدید سوچ کو فروغ ملے۔
یقینا ، کوئی سیلو رول صرف اس صورت میں کام نہیں کرتا ہے جب آپ تنظیم میں ہر ایک کو خریدنے کے ل. ملیں۔ لہذا ، یقینی بنائیں کہ آپ اور کمپنی کے رہنما صحیح مثال قائم کر رہے ہیں۔ نہ صرف ان کو جو صرف اعلی کارکردگی کا مظاہرہ کرتے ہیں ، بلکہ دوسروں کو بھی اعلی کارکردگی کا مظاہرہ کرنے میں معاون ثابت کرتے ہیں۔
دہرائیں کہ صرف اصلی نچلی خط ہی اہم ہے کمپنی نیچے کی لکیر
یہ کام صحیح کریں ، اور آپ اپنی کمپنی میں حقیقی تعاون کی ترغیب دینے کے لئے کوئی سلو اصول استعمال کریں گے - اور جذبات کو اپنے خلاف کام کرنے کی بجائے ، آپ کے لئے کام کریں۔
