جب موہنداس گاندھی ایک نوجوان وکیل تھے تو وہ اس قدر شرمندہ تھے کہ وہ خود کو کھلی عدالت روم میں بولنے کے لئے بھی نہیں لاسکتے تھے۔ وہ بھی جذباتی تھا اور ایک گستاخ مزاج تھا۔ نیلسن منڈیلا ایک ناراض قوم پرست تھا ، جس نے رنگ نسب کے خلاف لڑنے کے لئے اتحاد میں دیگر نسلی گروہوں کے ساتھ افواج میں شامل ہونے کے بارے میں بھرپور بحث کی۔
پھر بھی جیسا کہ میں اپنی کتاب میں بیان کرتا ہوں جھلساؤ ، دونوں افراد نے خود کو فتح کرنا سیکھا اور متاثر کن رہنماؤں میں شامل ہوئے جس نے تبدیلی کی تبدیلی کی۔ جیسا کہ نام سے ظاہر ہوتا ہے ، کامیاب ہونے کے لئے تحریکوں کو متحرک ہونا چاہئے۔ انہیں ایک جگہ سے شروع کرنے اور کہیں اور ختم ہونے کی ضرورت ہے ، تیار ہوتے ہوئے اور راستے میں بدلتے رہتے ہیں۔
کسی تنظیم کے لئے بھی ایسا ہی ہے۔ دنیا پر حقیقی اثر پیدا کرنے کے ل you ، آپ کو پہلے داخلی طور پر تبدیلی لانا ہوگی۔ کسی بھی حقیقی تبدیلی کو اقدار سے شروع کرنا پڑتا ہے کیونکہ اقدار وہ ہوتی ہیں جس طرح ایک انٹرپرائز اپنے مشن کا احترام کرتا ہے۔ اس سے عزم لیا جاتا ہے کیونکہ اقدار ، اگر وہ بغض سے زیادہ بننے کے لئے ہیں تو ، ہمیشہ کسی نہ کسی چیز کی قیمت لگتی ہے۔ عظیم کمپنیاں ، تاہم ، اس عزم کا اظہار کرتی ہیں۔
قدر کی ایک جینوم کی تعمیر
کب لو گارسٹنر 1993 میں آئی بی ایم کے سی ای او کا عہدہ سنبھالا ، کمپنی دیوالیہ پن کے قریب تھی۔ بہت سے لوگوں کا خیال تھا کہ یہ ڈایناسور ہے اور اسے توڑ دینا چاہئے۔ پھر بھی گارسٹنر نے دیکھا کہ اس کے صارفین کو اس کی ضرورت ہے تاکہ وہ اپنے مشن کے اہم نظام کو چلانے میں ان کی مدد کریں اور آئی بی ایم کی موت آخری چیز تھی جو وہ چاہتے تھے۔ وہ جانتا تھا کہ کمپنی کو بچانے کے ل he ، وہ اس میں تبدیلی لائے گا اور اس نے اس کی اقدار سے آغاز کیا۔
'آئی بی ایم میں ہم اپنی اقدار سے محروم ہوگئے تھے ،' ارونگ ولڈاواسکی-برجر ، گارسٹنر کے چیف لیفٹیننٹ میں سے ایک ، نے مجھے بتایا۔ 'آئی بی ایم نے ہمیشہ مسابقت کو اہمیت دی تھی ، لیکن ہم نے مقابلہ کو شکست دینے کے لئے مل کر کام کرنے کی بجائے داخلی طور پر ایک دوسرے کے ساتھ مقابلہ کرنا شروع کردیا تھا۔ لو نے اس پر روک لگا دی اور یہاں تک کہ کچھ سینئر ایگزیکٹوز کو جانے دیا جو آپس میں لڑائی کے لئے مشہور تھے۔ '
اعلی ذمہ داروں کو گھر سے باہر دھکیلنا کبھی بھی آسان نہیں ہوتا ہے۔ زیادہ تر محنتی ، مہتواکانکشی اور ہوشیار ہیں ، اسی طرح وہ پہلے مقام پر اعلی عہدیدار بن گئے۔ پھر بھی کبھی کبھی آپ کو گندی لوگوں کو برطرف کرنا ہے ، چاہے وہ ظاہری طور پر اچھے اداکاروں کی طرح ہی لگیں۔ اس طرح آپ ثقافت کو تبدیل کرتے ہیں اور ایک باہمی تعاون سے کام کرنے کی جگہ بناتے ہیں۔
ایسا کرتے ہوئے ، گارسٹنر نے کارپوریٹ تاریخ میں ایک اہم رخ موڑ لیا۔ 90 کی دہائی کے آخر تک ، اس کی کمپنی ایک بار پھر ترقی کر رہی تھی اور آج بھی منافع بخش ہے۔ اگر وہ اس مسئلے کو محض حکمت عملی اور تدبیروں میں سے ایک کے طور پر دیکھتا تو یہ کبھی سچ نہیں ہوتا۔ آئی بی ایم کو پہلے اندر سے بدلنا پڑا۔
مشترکہ مقصد اور مشترکہ شعور کو قائم کرنا
کب جنرل اسٹینلے میک کرسٹل سب سے پہلے عراق میں اسپیشل فورسز کا اقتدار سنبھالا ، اسے معلوم تھا کہ اس کے پاس ایک عمدہ انجنیئر ملٹری مشین ہے۔ دنیا کی کوئی طاقت ان کی کارکردگی ، مہارت اور تاثیر سے مطابقت نہیں رکھ سکتی ہے۔ پھر بھی ، اگرچہ انہوں نے ہر جنگ جیت لی ، وہ جنگ ہار رہے تھے۔
مسئلہ ، جیسا کہ اس نے اپنی کتاب میں بیان کیا ، ٹیم ٹیموں کی ، صلاحیت میں سے ایک نہیں تھا ، لیکن باہمی استعداد تھا۔ اس کی افواج القاعدہ کے کارندوں کو ہلاک یا ان پر قبضہ کرلیتی تھیں اور قیمتی انٹلیجنس جمع کرتی تھیں۔ اس کے باوجود قیدیوں سے پوچھ گچھ کرنے اور اعداد و شمار کا تجزیہ کرنے میں اکثر ہفتوں کا وقت لگتا تھا۔ اس وقت تک ، معلومات اکثر متعلقہ یا قابل عمل نہیں تھیں۔
میک کرسٹل نے جو کچھ محسوس کیا وہ یہ تھا کہ اگر ان کی افواج کسی نیٹ ورک کو شکست دینے جارہی ہیں تو ، انھیں ایک نیٹ ورک بننا پڑا اور وہ اعتماد اور باہمی استعداد کو بہتر بنانے کے لئے اپنی تنظیم کے اندر رابطے استوار کرنے کے لئے نکلے۔ انہوں نے رابطہ افسر کے عہدوں کو اپ گریڈ کیا تاکہ صرف بہترین آپریٹرز اور ایمبیڈڈ کمانڈوز کو انٹیلی جنس ٹیموں میں شامل کیا جاسکے اور اس کے برعکس۔
اگرچہ باضابطہ ڈھانچہ اور روایتی اختیارات بہت زیادہ اپنی جگہ پر موجود تھے ، لیکن آپریٹنگ اصول واضح طور پر تبدیل ہوئے۔ تبدیلی فوری طور پر نہیں تھی ، لیکن جلد ہی ذاتی تعلقات اور مشترکہ مقصد نے آثار قدیمہ کے رواج ، طریقہ کار اور داخلی رقابت کی جگہ لے لی۔ یہاں تک کہ تبدیلی کے خلاف مزاحمت کاروں نے بھی اپنے آپ کو تعداد سے کم سمجھا اور اپنے خیالات کو تبدیل کرنا شروع کردیا۔
اس سے میک کرسٹل کو اپنی راہنمائی میں بھی تبدیلی کرنے کی اجازت ملی۔ اگرچہ روایتی تنظیموں میں معلومات کو سلسلہ وار کمانڈ کے ذریعے منتقل کیا جاتا ہے اور سب سے اوپر فیصلے کیے جاتے ہیں ، لیکن میک کرسٹل نے دیکھا کہ اس ماڈل کو پلٹنا پڑ سکتا ہے۔ اب ، اس نے معلومات کو صحیح جگہ پر پہنچنے میں مدد کی اور فیصلے نیچے کیے جاسکتے ہیں۔ اس کے نتیجے میں ، آپریٹنگ استعداد میں سترہ عنصر کا اضافہ ہوا اور جلد ہی دہشت گرد فرار ہونے میں کامیاب ہوگئے۔
ثقافتی بیداری پیدا کرنا
دنیا کے سب سے بڑے کریڈٹ بیورو میں سے ایک کے طور پر ، ماہرین کے صارفین اس بات پر انحصار کرتے ہیں کہ یہ معلوم کرنے میں مدد ملے کہ کون سے صارفین اچھے خطرہ ہیں اور کون نہیں ہیں۔ اگر اس کے معیار بہت سست ہیں تو ، قرض دینے والی تنظیمیں خراب قرضے دینے سے پیسہ گنوا دیتی ہیں۔ تاہم ، اس کے برعکس بھی سچ ہے. اگر کریڈٹ کے اچھ risksوں خطرات کی نشاندہی کرنے میں ناکام رہتا ہے تو اس کے بھی نتائج ہیں۔
ماہرین کے گروپ صدر الیگزینڈر لنٹنر نے مجھے بتایا ، 'ان چیزوں میں سے ایک جس نے امریکہ کو اپنی تاریخ میں اتنا کامیاب بنا دیا کہ وہ اصول ہے کہ ہر شخص امریکی خواب میں حصہ لے سکتا ہے۔' 'پھر بھی آج ، اگر آپ کو کریڈٹ تک رسائی حاصل نہیں ہے تو ، اس خواب کو زندہ کرنا بہت مشکل ہے۔ آپ مکان یا نئی کار نہیں خرید سکتے یا بہت ساری دوسری چیزیں نہیں کرسکتے ہیں جو زیادہ تر لوگ کرنا چاہتے ہیں۔ '
انہوں نے مزید کہا ، 'اگر ہم مکمل طور پر روایتی کریڈٹ اسکور پر انحصار کرتے ہیں تو تقریبا 26 26 ملین ورکنگ ایج بالغ افراد کریڈٹ سسٹم سے محروم رہ جاتے ہیں۔' 'اس کا مطلب ہے کہ ہمارے مؤکل 26 ملین سے زیادہ ممکنہ صارفین سے محروم ہیں۔ تو ماہر میں ، ہم کام کر رہے ہیں متبادل اعداد و شمار پر مبنی توسیع شدہ اسکور کریڈٹ ہسٹری قائم کرنے میں مدد کے ل rent ، جیسے کرایہ اور یوٹیلیٹی بل۔
ملک میں کافی حالیہ تارکین وطن کی حیثیت سے ، لنٹنر ان مسائل کو جانتے ہیں جو باقاعدہ کریڈٹ ہسٹری کی کمی کی وجہ سے ہوسکتے ہیں۔ وہ داخلی طور پر ثقافتی بیداری پروگراموں کو فروغ دینے کے لئے اپنی کمپنی کی کوششوں کا سہرا دیتا ہے ملازم ریسورس گروپس خاص طور پر مالی شمولیت سے متعلق صارفین اور عوام کے لئے بڑے پیمانے پر پریشانیوں کو حل کرنے کا جنون چلانے کے لئے۔
تبدیلی ہمیشہ سفر ہوتا ہے ، کبھی منزل نہیں
واضح طور پر ، ماہر نے مصنوعی ترقیاتی حکمت عملی کے بطور اپنے ملازم ریسورس گروپس کا آغاز نہیں کیا ، بلکہ اپنے ملازمین کی زندگی کو بہتر بنانا ہے۔ 'ہم لوگوں کے ایک بہت ہی مختلف گروہ کو یہ محسوس کرنے کی کوشش کرتے ہیں کہ تجربہ کار ان کا گھر ہے۔' بہر حال ، اس کی داخلی وابستگی نے ان لوگوں کے لئے ہمدردی پیدا کرنے میں مدد کی جو مالی نظام سے خارج ہیں اور حل کی راہ میں مددگار ہیں۔
امکانات یہ ہیں کہ کریڈٹ اسکور کو بہتر بنانے کے ل alternative متبادل ڈیٹا کے استعمال سے یہ ختم نہیں ہوگا بلکہ اس کے کاروبار کے بہت سے دوسرے پہلوؤں کو بھی متاثر کرے گا۔ مسائل کو حل کرنے کی حقیقی خواہش کو آگے بڑھانے کے ل it ، اسے حقیقی ہونا چاہئے۔ زیادہ تر گاندھی اور منڈیلا کی طرح ، آپ کو پہلے داخلی طور پر تبدیلی لانی ہوگی اگر آپ کو دنیا پر حقیقی اثر ڈالنے کی امید ہے۔
ولاداوسکی-برجر نے آئی بی ایم کی پہلے تبدیلیوں کے بارے میں بھی اسی طرح کی شرائط میں بات کی ہے۔ انہوں نے مجھے اور ساکھ کو بتایا کہ 'تبدیلی پہلی اور قدیم ٹیکنالوجی کے بارے میں تھی ، لہذا ہم ان اقدار کو قبول کرنے میں کامیاب رہے جب تکنالوجی اور بازار میں ترقی ہوتی جارہی ہے ،' انہوں نے مجھے اور ساکھ کو بتایا کہ کمپنی کے مستقل منافع کے ساتھ اقدار میں تبدیلی آرہی ہے۔ اگرچہ آئی بی ایم کو اب بھی پچھلے کئی سالوں سے اس کے چیلنجز درپیش ہیں ، لیکن کوئی بھی اس کو توڑنے کی بات نہیں کرتا ہے۔
زیادہ تر تنظیمیں جو سمجھنے اور اندرونی بنانے میں ناکام رہتی ہیں وہ یہ ہے کہ تبدیلی ہمیشہ سفر ہوتی ہے ، کبھی منزل نہیں۔ ثقافتی تبدیلی سے سرمایہ کاری پر فوری واپسی نہیں ہوگی۔ سرمایہ کار آپ کو ان اعلی ملازمین کو برطرف کرنے پر خوشی نہیں دیں گے جو خلل ڈالنے والے ہیں یا ملازم ریسورس گروپس تشکیل دے رہے ہیں۔ پھر بھی بڑی کمپنیاں سمجھتی ہیں کہ تبدیلی گھر سے ہی شروع ہوتی ہے۔
انکشاف: ماضی میں ، ماہر نے مجھے اس کی سالانہ کانفرنس میں شرکت اور اس کے ایگزیکٹوز سے بات کرنے کے لئے سفر کرنے کے لئے ادائیگی کی ہے۔
