جب ہم نے پہلی بار 2004 میں کثرت نگاہی کی شروعات کی ، بانی ہر چیز کے مرکز تھے۔ ہمارے پاس دنیا کا سب سے بڑا ٹیک ٹریننگ پلیٹ فارم بنانے کا ہدف تھا۔ اور ہمیں وہاں پہنچانے کے لئے بہت کچھ کرنا تھا۔ لہذا ہم سب نے اپنی پہلی ویب سائٹ بنانے کے لئے کوڈ لکھا ، ہمارے پہلے کورس میں سے کچھ تحریر کیے ، اور مارکیٹنگ اور فروخت کی کوششوں میں برتری حاصل کی۔ یہ کہنا بڑا ستم نہیں ہے کہ بطور بانی ہم ہر چیز میں شامل تھے۔ پورے کاروبار میں ہمارے ہاتھ تھے۔
اس کاروباری آغاز کا مرحلہ کمپنی کے پہلے 8 سال تک جاری رہا۔ یہ ہماری سیریز اے کی مالی اعانت سے پہلے تھا ، جسے ہم جان بوجھ کر متعارف کرانے کا انتظار کرتے رہے جب تک کہ ہمیں کاروبار کی حمایت کرنے کے لئے محصول حاصل کرنے کی اپنی صلاحیت پر اعتماد نہ ہو۔ اپنے نئے بچوں کے ساتھ پیار میں بہت سے شریک بانیوں کی طرح ، ہم نے خوشی خوشی اپنی آستینیں جڑیں اور پہنا لیکن جب تک کہ ہمیں پوری طرح سے یقین نہیں آجاتا کہ عملے کی ترقی کی ضمانت دی جارہی ہے تب تک بہت سے ٹوپیاں اس کام کو انجام دینے کی ضرورت تھیں۔
آج کے دن کے لئے تیزی سے آگے. پچھلے کچھ سالوں میں ، ہم نے ایک کنکال عملے سے 200 سے زائد فل ٹائم ملازمین کو بڑھاوا دیا ہے۔ ان میں سے کچھ نوکریوں نے ہماری قائدانہ ٹیم میں شمولیت اختیار کی ہے - کیوں کہ جتنا ہمیں چیزوں کے مرکز میں ہونا پسند ہے ، کمپنی اس مقام پر پہنچ چکی ہے جہاں ہم ترقی کی راہ میں رکاوٹ بن چکے ہیں۔ ہمیں معلوم تھا کہ اگر ہم راستے سے ہٹ گئے تو کاروبار میں توسیع نہیں ہوگی۔
لہذا ہم نے بنیادی طور پر ، بانیوں کی جگہ اعلی ٹاپ لیڈروں کی ٹیم کے ساتھ شروع کی جو ان کی مہارت کے شعبوں میں کرنے کے قابل ہونے سے کہیں زیادہ بہتر کام کرسکیں۔ اس کے لئے بانیوں سے اعلی درجے کی عاجزی اور ایمانداری کی ضرورت تھی۔ کمپنی کی نمو جاری ہے ، اور ہر نئے لیڈر کے ساتھ جو ہماری صفوں میں شامل ہوتا ہے ، ہمیں لگام کو تھوڑا سا آگے چھوڑنا پڑا۔ نتیجہ؟ جتنا ہم جانے دیتے ہیں ، کمپنی اتنا ہی بہتر ہوجاتی ہے! یہ ایک عاجزانہ عمل ہے ، اور یہ کہ تمام بانیوں کو بالآخر تجربہ کرنا چاہئے اگر وہ چاہتے ہیں کہ ان کی تنظیم زیادہ سے زیادہ کامیابی حاصل کرے۔
آپ کو جانے کی ترغیب دینے کے ل so تاکہ آپ کی کمپنی اپنی زیادہ سے زیادہ ترقی کی صلاحیت حاصل کر سکے ، آج ہی شروع کرنے کے لئے یہاں تین اقدامات ہیں:
ون مین بینڈ سنڈروم ترک کردیں۔ ایک اسٹارٹ اپ انٹرپرینیور اور بعد کے اسٹیج لیڈر کے درمیان واضح فرق ہونا چاہئے۔ زیادہ تر کاروباری افراد اپنے کاموں کو سب کچھ جانتے ہیں ، شاید نسواں پن کے ساتھ۔ کسی کمپنی کو تلاش کرنے کے ل you ، آپ عام طور پر ایک مضبوط نقطہ نظر اور اپنے کاروبار کو زمین سے دور کرنے کے ل divers متنوع مہارت کی میز پر لاتے ہیں جس میں ٹیک ، فروخت ، مارکیٹنگ ، مصنوع اور حکمت عملی شامل ہیں۔ یہ امتزاج واقعتا وہی ہے جو ایک کاروباری کو ایک کاروباری بناتا ہے۔
لیکن اگر آپ بہت طویل عرصے تک ون مین مین بینڈ بننے کی کوشش کرتے ہیں تو ، کمپنی ٹوٹ جاتی ہے۔ اہم بات یہ ہے کہ آغاز کے مرحلے میں ایک کاروباری کیسا لگتا ہے ، اور وقت کے ساتھ ساتھ بڑی تنظیموں کے بہترین رہنماؤں کو کس طرح نظر آنا چاہئے اس کے درمیان فرق کو پہچانا ہے۔ جب آپ کی کمپنی میں ترقی ، نشوونما اور ترقی ہوتی رہتی ہے تو ، اسے ایک ایسے لیڈر کی ضرورت ہوتی ہے جو مختلف اسٹیک ہولڈرز کو خود مختاری دینا جانتا ہو جو ہر شعبے میں کمپنی کی زیادہ موثر طریقے سے رہنمائی کرسکے۔ دوسرے لفظوں میں ، اس کو سی ای او کی ضرورت ہے جو یہ سب کرنے کی ضرورت چھوڑ دے۔
ایسے لوگوں کی خدمات حاصل کریں جو آپ سے بہتر ہیں۔ زیادہ تر رہنماؤں کو چھوڑنے میں مشکل وقت کی وجہ یہ ہے کہ انہیں یقین ہے کہ وہ اس سے بہتر کام کرسکتے ہیں۔ انہیں لگتا ہے کہ وہ کمپنی کی تشکیل میں ان کے لازمی کردار کی وجہ سے دوسروں سے زیادہ جانتے ہیں۔ یہ خاص طور پر تاجروں کے لئے مشکل ہے جو کاروبار کے لئے آئیڈیا لے کر آئے تھے - اور ابتدا ہی سے ہی اس کا مرکز رہے ہیں - تاکہ دوسرے لیڈروں کو بھی لائیں اور کچھ افعال کی صفوں سے ان کا نظریہ چھوڑیں۔
لیکن اگرچہ یہ ایک تکلیف دہ نقطہ ہے ، بہترین قائدین اسے کرنے کا طریقہ سیکھتے ہیں۔ دراصل ، وہ اکثر ایسے کام کرنا پسند کرنا سیکھتے ہیں جب ایک بار وہ ایسے لوگوں کو لانا شروع کردیں جو برابر ہیں بہتر اس سے زیادہ کہ وہ کلیدی علاقوں میں ہوں - وہ لوگ جو ان سے زیادہ جانتے ہیں ، اور جن سے وہ سیکھ سکتے ہیں۔ جب ایسا ہوتا ہے تو ، یہ کمپنی کو پوری نئی سطح پر آگے بڑھا سکتا ہے۔ یہ حکمت عملی ایک لحاظ سے پوری تنظیم کو '' تالے '' بناتا ہے تاکہ تیزی سے اور صحت مند طریقے سے تیار ہوتا رہے۔
یہاں تک کہ اگر وہ آپ سے بہتر کام نہیں کرسکتے ہیں تو ، اگر آپ یہ ذمہ داری تفویض کرسکتے ہیں اور وقت کے ساتھ ساتھ انھیں سیکھنے ، بڑھنے اور بہتری لانے کے لئے بااختیار بناسکتے ہیں تو آپ زیادہ تر ممکنہ طور پر بہتر جگہ پر آجائیں گے۔ میں نے دوسرے رہنماؤں کو (جو اس اصول کو اچھی طرح سمجھتے ہیں) یہ کہتے سنا ہے کہ اگر ایک نیا رہنما پہلے دن کم از کم 70 فیصد کے ساتھ ساتھ اپنے پیش رو بھی کرسکتا ہے تو ، اس کمپنی کے ل for طویل مدتی جیت کا بہت امکان ہے۔ لہذا اپنی توقعات کو بہت اونچا نہ بنائیں ، اور اپنے متبادل سے کمال کی توقع رکھیں۔
دوسرے رہنماؤں کو مکمل خودمختاری دیں۔ چھوڑنے کے عمل کے ایک حصے کے طور پر ، بہترین سی ای او لوگوں پر اعتماد کرنا سیکھتے ہیں جو وہ مستقبل میں قائدین بننے کے لئے کمپنی میں لا رہے ہیں۔ یہ تب ہی ہوسکتا ہے جب آپ نئے آنے والوں کو کافی کنٹرول دینے کے لئے راضی ہوں۔ اپنے آپ سے پوچھیں: 'کیا میں واقعتا ان پر اعتماد کرتا ہوں کہ میں انہیں سخت فیصلے کرنے دوں گا؟ کیا میں ان پر سیکھنے کے لئے اعتماد کرتا ہوں؟ کیا مجھے ان کے بڑھنے پر اعتماد ہے؟ کیا میں ان پر اپنی ناکامیوں کا تجربہ کرنے پر بھروسہ کرتا ہوں؟ '
آپ کے جوابات 'ہاں' میں زیادہ بہتر تھے کیونکہ اگر آپ ایک ایسی ثقافت بناتے ہیں جو آپ کے قائدین کو واقعتا emp بااختیار بناتا ہے تو ، یہ کمپنی کے لئے ناقابل یقین حد تک طاقتور قوت ثابت ہوسکتی ہے۔ آپ جو کلچر بنانا چاہتے ہیں وہی ایک ہے جو دوسرے رہنماؤں کو بغیر کسی انتظام کے مکمل خود مختاری دیتی ہے۔ اور اس کا اطلاق صرف سی ای او اور ان کی قیادت والی ٹیم پر نہیں ہوتا ہے۔ ایک ہی اصول ایک ایگزیکٹو ٹیم اور ان کی ٹیم کے ممبروں ، یا اس سے بھی پوری ٹیموں کے مابین لاگو ہوسکتا ہے۔
ہم اکثر پلورسائٹ میں قائدین کی حیثیت سے جانے کے طریقوں کی جانچ کر رہے ہیں۔ اس کی ایک حالیہ مثال اس وقت تھی جب ہمیں اپنی سوفٹویئر انجینئرنگ ٹیم کے لئے دفتر کے لئے ایک نئی جگہ تلاش کرنے کی ضرورت تھی جو ہمارے ہیڈکوارٹر سے مختلف شہر میں رہتی ہے۔ ہماری ابتدائی سوچ یہ تھی کہ لیڈرشپ ٹیم میں سے کسی کو خطرہ میں رقم کی رقم کی وجہ سے وہ بڑا فیصلہ کرنا پڑے گا۔ لیکن جانے کی اجازت پر ہمارے اعتقاد کی وجہ سے ، ہم نے اپنی پہلی جبلت کے خلاف پیچھے ہٹ جانے کا فیصلہ کیا ، اور ہم نے فیصلہ انجینئروں کو خود سونپ دیا۔ چونکہ یہ وہ لوگ تھے جن کے فیصلے سے سب سے زیادہ اثر پڑے گا ، لہذا ہم اپنے مقاصد کی وضاحت کے بعد اسے بنانے کے ساتھ ان کو بااختیار بنانا چاہتے تھے۔
آخر میں ، انجینئر دراصل تھے مزید ہم وسائل کے بارے میں محتاط رہتے تھے - اس مقام تک جہاں ہمیں دراصل انہیں بڑا سوچنے کی ترغیب دینا ہوگی۔ انہوں نے دفتر سے زیادہ کام کرنے کا انتخاب کیا جس سے ہم نے انتخاب کیا ہوگا ، اس سے کم رقم خرچ کی ہوگی ، اور بالآخر خوش ہوں گے کیونکہ وہ ایسی جگہ میں ہیں جو ان کی ضروریات کے عین مطابق فٹ بیٹھتا ہے۔ ہماری قیادت کی ٹیم کے مقابلہ میں ، جب ہم صرف خود کام کرتے ، یہ ایک بہتر فیصلہ تھا۔ اس کی وجہ یہ ہے کہ جب آپ لوگوں کو اتنی خودمختاری کے ساتھ بااختیار بناتے ہیں اور انہیں اچھے فیصلے کرنے کی ذمہ داری دیتے ہیں تو ، ان کو اس بات کی مزید حوصلہ افزائی ہوتی ہے کہ وہ اس بات کو یقینی بنائیں کہ وہ کمپنی کے ل what's کون سے بہتر کام کرے گا۔
سبق بالکل واضح ہے۔ جب سخت فیصلوں کی بات آتی ہے تو ، بہت سے رہنما ذہانت کے فریم سے چمٹے رہتے ہیں کہ 'مجھے خود اس کی دیکھ بھال کرنے کی ضرورت ہے۔' لیکن اگر آپ ان لوگوں پر بھروسہ کرتے ہیں جن کے لئے آپ نے اپنی نوکری پوری خودمختاری کے ساتھ حاصل کی ہے تو ، آپ حیران ہوسکتے ہیں کہ یہ کس حد تک بہتر کام کرتا ہے۔ چھوڑنے سے ٹیموں کو خود اپنے فیصلے کرنے کا اختیار دینے سے زیادہ کچھ نہیں ہے۔ جب تک کہ ہر ایک کا مشترک نظریہ ہو اور وہ کمپنی کے ل what's بہترین کام کرنے کے لئے پرعزم ہو ، تب تک یہ بڑی اور بہتر چیزوں کا باعث بن سکتا ہے۔
