آپ دنیا کی سب سے بڑی کمپنیوں میں سے ایک کے سی ای او ہیں۔ آپ کو بڑی تبدیلیاں کرنے کی ضرورت ہے۔ آپ مشورے کے لئے کس کا رخ کرتے ہیں؟
آپ بج اٹھتے ہیں مائیکرو سافٹ سی ای او ستیہ نڈیلا ، بلکل. اور آپ کو امید ہے کہ وہ فون لے گا۔
ووکس ویگن کے سی ای او ہربرٹ ڈائس کی حالیہ صورتحال تھی ، جس کی کمپنی بڑی تبدیلیوں کے درمیان ہے۔ ہارڈ ویئر (مینوفیکچرنگ) اور کار مالکان پر توجہ دینے سے لے کر سافٹ ویئر کے زیرقیادت ، نقل و حرکت کے پہلے مرکز کی طرف - ووکس ویگن اپنی پوری صنعت کی تبدیلی کا حساب دے رہا ہے۔ یہ سب کچھ تنظیمی ثقافت کو دوبارہ بنانے کی کوشش کرتے ہوئے ابھی تک صرف پانچ سال پہلے سے کمپنی کے عالمی 'ڈیزل گیٹ' اسکینڈل سے دوچار ہے۔
لہذا ، ڈائسز نے نادیلا کو بلایا ، جو حالیہ برسوں میں مائیکروسافٹ میں اہم رخ موڑنے میں معروف ہیں۔ اپنے تجربے سے بات کرتے ہوئے ، نڈیلہ نے بتایا کہ کس طرح اس کی کمپنی ایک ٹوٹی ہوئی تنظیمی ثقافت کی بحالی کے قابل تھی ، جبکہ بیک وقت اس کمپنی کے حصص کی قیمت کو اسکائی کررہی ہے۔
اگرچہ ریموٹ گفتگو صرف 15 منٹ تک جاری رہتی ہے ، نڈیلا میں ماسٹر کلاس پڑھاتی ہیں جذباتی ذہین قیادت۔
یہ چار جھلکیاں ہیں۔
1. 'سب جانتے ہو' نہ بنیں۔ 'سب کچھ سیکھیں'۔
نادیلا نے 90 کی دہائی کے آخر میں اسی دن کی گنتی کرتے ہوئے آغاز کیا کہ مائیکرو سافٹ نے حقیقت میں مارکیٹ کیپٹلائزیشن کی پیمائش کے ذریعہ دنیا کی سب سے قیمتی کمپنی ہونے کا درجہ حاصل کیا۔ لیکن اس نے بڑی پریشانیوں کا باعث بنا۔
'لوگ ہمارے کیمپس میں یہ سوچتے پھرتے کہ ہم انسانوں کے لئے خدا کا تحفہ ہیں ، پھرتے ہیں۔' 'اور ، بدقسمتی سے ، چاہے وہ قدیم یونان میں ہو یا جدید سلیکن ویلی میں ، صرف ایک ہی چیز ایسی ہے جس نے کمپنیوں ، معاشروں ، تہذیبوں کو نیچے لایا ہے ، جو حبس ہے۔'
اس کے بعد نڈیلہ نے ایک اسباق پر روشنی ڈالی جس نے اسے اسٹینفورڈ چائلڈ ماہر نفسیات کیرول ڈویک سے سیکھا تھا۔
'ہمیں وہی بننے کی ضرورت تھی جس کو میں' سیکھ-اِٹ-آلز '،' بمقابلہ 'جانتے ہی ہیں'۔
بنیادی طور پر ، آپ کے پاس دو طرح کے لوگ ہوسکتے ہیں ، ایک زیادہ فطری صلاحیت کے حامل ، جو خود کو 'ماہرین' کے طور پر دیکھتے ہیں اور 'جانتے ہی ہیں' کی حیثیت سے ختم ہوجاتے ہیں۔ یا پھر آپ کو کم پیدائش کی صلاحیت کے ساتھ کوئی اور حاصل ہوسکتا ہے لیکن سیکھنے ، مشق اور محنت کے ذریعہ ، جس نے بہتر بنایا ہے۔
نادیلا کا کہنا ہے کہ ، 'ہمیں' جاننے کے بعد 'سے' سیکھنے-یہ-آل 'جانے کی ضرورت ہے۔ 'لہذا ہم ہر روز اس معاملے کو بنا رہے ہیں۔ ہم کس طرح صارفین کو سنتے ہیں؟ ہم بطور کمپنی اکٹھے کیسے ہوں گے؟ '
یقینا ، یہ ووکس ویگن کے لئے ایک بہت اچھا مشورہ ہے ، جس کی اپنی ہیبری وجہ سے 2015 میں فضل سے بڑی کمی کا باعث بنی۔ لیکن یہ کسی بھی کمپنی یا ٹیم کی رہنمائی کرنے والے کے لئے بھی قائدانہ قیادت کا سبق ہے۔
بہت سارے لوگ آج اپنے آپ کو ماہرین ، حکام ، گرو کہتے ہیں۔ لیکن جب آپ اپنے آپ کو اس عینک سے دیکھتے ہیں تو ، ایک عجیب بات واقع ہوتی ہے: آپ سیکھنا چھوڑ دیتے ہیں۔ جیسا کہ ایک بار دوست نے اسے سمجھایا ، آپ فرض کریں گے کہ آپ اپنی پوری صلاحیت کو پہنچ چکے ہیں ، اور آپ کو علم کی پیاس بجھ جاتی ہے۔
اس کے برعکس ، جب آپ ترقی کی ذہنیت کا پیچھا کرتے ہیں تو ، آپ سیکھنے کی کوشش کرتے رہتے ہیں۔ آپ نئی چیزوں کو آزمانے یا غلطیاں کرنے سے بھی خوفزدہ نہیں ہیں - کیونکہ یہ سب سیکھنے کے مواقع ہیں۔
اور اس سے آپ کو زبردست مسابقتی فائدہ ملتا ہے۔
2. وضاحت لائیں۔ الجھن نہیں۔
کیا آپ نے کبھی کسی سے ملاقات کی ہے جس کو ٹیم کی رہنمائی کرنے پر ان کے کام پر فخر تھا ، لیکن اس ٹیم میں ہی مقصد اور ہم آہنگی کا فقدان ہے؟
نادیلا کا کہنا ہے کہ ، یہاں تک کہ اگر [رہنما] بہت ہوشیار ہیں ، اگر وہ آکر الجھن پیدا کردیں تو ، یہ قیادت نہیں ہے۔ 'اگر آپ ایسے رہنما ہیں جو ایسی صورتحال میں آسکتے ہیں جو مبہم اور غیر یقینی ہے اور وضاحت پیش کرسکتا ہے تو ، وہ قیادت ہے۔'
اگر آپ کسی ٹیم کی رہنمائی کر رہے ہیں تو ، اپنے آپ سے پوچھیں:
جب میری ٹیم میٹنگ کے لئے آتی ہے ، تو کیا ان سب کو اس ملاقات کا مقصد معلوم ہوتا ہے؟ یا پھر وہ یہ سوچ کر بھی رہ جاتے ہیں کہ ہم پہلی جگہ کیوں ملے؟
جب میں کسی پروجیکٹ پر کردار تفویض کرتا ہوں تو کیا ٹیم کے ہر ممبر کو ان کے انفرادی کردار کی گنجائش سمجھ آتی ہے؟ یا وہ حیرت زدہ ہیں یا وہ توقعات کی فراہمی میں بھی ناکام ہیں؟
جب راہ میں حائل رکاوٹوں کا سامنا کرنا پڑتا ہے ، تو کیا ٹیم اس معاہدے پر آسکتی ہے جس پر مسائل کو حل کرنے کی ضرورت ہے اور کس ترتیب میں؟ یا پھر یہی مسائل بار بار ترقی کی راہ میں رکاوٹ ہیں؟
اگر ان میں سے کچھ مسائل واقف ہیں تو اپنی ٹیم کو واضح کرنے پر توجہ دیں۔ اس سے آپ کو ایک دوسرے کے بجائے مل کر کام کرنے کا موقع ملے گا۔
3. توانائی پیدا کریں.
نادیلا بھی رہنماؤں کو اپنی ٹیموں کو حقیقی طور پر تقویت دینے کی ضرورت پر زور دیتے ہیں۔
بے شک ، توانائی صرف سطحی جوش و خروش سے زیادہ نہیں ہے۔ نڈیلہ کا کہنا ہے کہ ، 'اوہ ، میری ٹیم بہت اچھی ہے ... میں اپنی ٹیم کا نظم و نسق بہت اچھی طرح سے کررہا ہوں ... ہم بہت ہی طاقت ور ہیں' توانائی نہیں ہے۔
اس کے علاوہ ، 'چوسنا باقی سب توانائی نہیں ہے ،' انہوں نے مزید کہا۔
اس کے بجائے ، نڈیلا کی وضاحت کرتی ہے ، حقیقی توانائی 'تمام لوگوں کو افعال کے لئے اکٹھا کرنے کے بارے میں ہے۔' یہ ایسی بہترین قیادت ہے جو ایک ٹیم کو متحد کرتی ہے اور کیمسٹری تشکیل دیتی ہے۔
آپ کے پاس اے کھلاڑیوں کی ایک ٹیم ہوسکتی ہے ، لیکن اگر وہ ایک ساتھ کام نہیں کرتے ہیں تو وہ ان کو کم کردیں گے۔ وہ مقررہ وقت پر سنگ میل تک پہنچنے کے لئے جدوجہد کریں گے ، یا ان کی مصنوع ناقابل برداشت ہوگی۔
اس کے برعکس ، ایسی ٹیم جس میں کم ٹیلنٹ ہے جس میں کیمسٹری ہے وہ بڑی چیزیں حاصل کرسکتی ہے۔ ارسطو کے الفاظ میں ، وہ ایک مکمل ہوجاتے ہیں جو اس کے حص ofوں کے مجموعی سے زیادہ ہے۔
4. کوئی عذر نہیں
آخر میں ، نڈیلا نے رہنماؤں کو اپنے مقاصد کے حصول کے لئے رکاوٹوں کو دور کرنے کا راستہ تلاش کرنے کی ضرورت پر زور دیا۔
نڈیلہ کا کہنا ہے کہ قائدین کامل موسم کی انجام دہی کے منتظر نہیں ہیں: 'دنیا مجبوری ہے ... اور رہنماؤں نے اندازہ لگایا کہ کامیابی کو آگے بڑھانے کے لئے کس طرح خود کو روکا جائے۔'
تو ، یہ وہاں ہے:
1. سب جانتے نہیں۔ سب کچھ سیکھیں۔
2. وضاحت لائیں۔ الجھن نہیں۔
3. توانائی پیدا کریں.
4. کوئی عذر نہیں
نڈیلہ کی وضاحت کرتے ہوئے ، سچے رہنما ، اپنی ٹیموں پر الزام تراشی کرنے کی بجائے ، آئینے میں یہ دیکھ کر کامیابی کی پیمائش کریں کہ وہ ان کاموں کو کس حد تک بہتر انداز میں انجام دے رہے ہیں۔
کیونکہ اگر رہنما صحیح مثال قائم کرسکتے ہیں تو ٹیمیں اس کی پیروی کریں گی۔
