بہت ساری تنظیمیں جو آج بھی تبدیلی کے ساتھ جدوجہد کر رہی ہیں اور اپنے حتمی وژن کی تکمیل میں ناکام ہیں ان گنت دن ، ہفتوں اور مہینوں میں گذرتی ہیں - وسائل کا تذکرہ نہیں کرنا - یہ سمجھنے کی کوشش کرنا کہ وہ اپنے راستے میں کھڑی رکاوٹوں کو کیوں دور نہیں کرسکتے ہیں۔ اور اکثر ، وہ یہ وضاحت نہیں کرسکتے ہیں کہ وہ رکاوٹیں کیا ہیں۔
میں نے 2013 میں ایک مضمون لکھا تھا جس میں میں نے اس کے بارے میں بات کی تھی سیلو ذہنیت اور تنظیمات مواصلات ، باہمی تعاون اور بالآخر کامیابی کو روکنے والے ڈھانچے اور طرز عمل کی راہ میں حائل رکاوٹوں کے خاتمے کے لئے اقدامات کرسکتی ہیں۔
سائلو ذہنیت کو ایک ذہن ساز موجودہ کے طور پر بیان کیا جاسکتا ہے جب کچھ محکمے یا شعبے ایک ہی تنظیم میں دوسروں کے ساتھ معلومات کا تبادلہ نہیں کرنا چاہتے ہیں۔ اس طرح کی ذہنیت مجموعی طور پر آپریشن میں کارکردگی کو کم کرے گی ، اعتماد اور حوصلے کو کم کرے گی ، اور پیداواری کمپنی کی ثقافت کے خاتمے میں معاون ثابت ہوسکتی ہے۔
سائلو ایک کاروباری اصطلاح ہے جو گذشتہ 30 سالوں میں بورڈ روم ٹیبلز پر بحث کی جاچکی ہے۔ بہت ساری جدید انتظامی شرائط کے برخلاف یہ ایک ایسا مسئلہ ہے جو سالوں سے غائب نہیں ہوا ہے۔ ڈیپارٹمنٹل سائلوز کو ہر سائز کی زیادہ تر تنظیموں کے لئے بڑھتے ہوئے درد کے طور پر دیکھا جاتا ہے۔ ایگزیکٹو رہنماؤں اور انتظامیہ کا فرض ہے کہ وہ ان ٹیموں کو ان تباہ کن تنظیمی رکاوٹوں کو ختم کرنے کے لئے مناسب ذہن سازی اور وژن کے ساتھ اپنی ٹیموں کو تیار اور تیار کریں۔
ملٹری کا سبق
میری بہت ساری تحریروں میں ، میں نے ہمیشہ کے بدلے ہوئے عالمی کاروباری ماحول کو فوج کی 9۔11 کے بعد کی حقیقت کے برابر سمجھا ہے۔ جنگوں کے چند سالوں بعد ، امریکی اور اتحادی افواج نے بیسویں صدی میں یہ سمجھنا شروع کیا کہ فوجی میکانزم کسی خطرناک ، متحرک اور بڑے پیمانے پر وکندریقرک دشمن کے خلاف کام نہیں کر رہا ہے۔ ہمارے پاس بہترین جنگجو ، انٹیلیجنس ماہرین اور سویلین تنظیمیں تھیں جو ابھی تک ان جنگوں کی ضرورت کی رفتار سے آگے بڑھنے کے قابل نہیں تھے۔
نیوی سیل کی ٹیموں میں - اور پلاٹون ، دستے اور ٹیم کی سطح میں ، ہم قیادت ، تعاون اور مواصلات کو وکندریقرت سے استوار کرتے ہیں۔ لیکن تصور کریں کہ پوری دنیا کی دوسری تمام روایتی قوتوں ، انٹیلیجنس ایجنسیوں اور اس سے وابستہ افواج کو کسی ایک مشن کی طرف کام کرنے کی کوشش کر رہے ہیں۔ اور کیا اس واحد مشن کو سب نے واضح طور پر سمجھا تھا؟ کیا اس کا مطلب مختلف لوگوں سے مختلف چیزوں سے تھا؟ کیا 'اکٹھا' واضح طور پر بیان کیا گیا تھا لیکن مختلف یونٹوں کے ذریعہ 'کس طرح' زیادہ واضح طور پر بیان کیا گیا تھا؟
ابتدائی دنوں میں ، بہت سارے لوگ اس بات پر متفق ہوں گے کہ ہاں ، عراق میں بغاوتوں کو ختم کرنے اور القاعدہ کو شکست دینے کے لئے کام کرنے والی اتحادی افواج نے مثال کے طور پر ، اس بلند مقصد کو پورا کرنے کے لئے نظرانداز کیے تھے۔ کیوں؟ مبہم وژن ، بیوروکریسیوں اور تنظیمی سیلوس کی وجہ سے بڑے حصے میں۔
روایتی درجہ بندی کے ڈھانچے ، کراس برانچ ذیلی ثقافتیں اور معلومات کے تبادلے کے طریقے ہمارے خلاف لڑ رہے تھے۔ سینئر رہنماؤں کو بالآخر احساس ہوا کہ بالا کی نوک پر فوج کو عمومی طور پر اور مختلف ٹاسک فورسز کو اکیسویں صدی کی جدید تنظیموں میں تبدیل کرنا پڑا جو وژن کے لئے ایک ہی داستان کے پیچھے جڑے ہوئے تھے۔
اگر آپ نے کبھی کسی بڑی کارپوریشن میں کام کیا ہے تو یہ آپ کو واقف ہوگا۔ دراصل ، یہ چھوٹے کاروباروں میں بھی موجود ہوسکتا ہے۔
ڈھانچے آپ کو پیچھے ہٹ رہے ہیں
میں وہاں بہت ساری تنظیموں کے بارے میں سوچ بھی نہیں سکتا ہوں جو زیادہ شراکت دار نہیں بننا چاہتی ہیں ، ایک جڑا ہوا نظریہ رکھتے ہیں ، بہتر گفتگو کرتے ہیں یا اعتماد اور احتساب کو بہتر بناتے ہیں۔ آپ کو یہ سمجھنے کے لئے سی ای او بننے کی ضرورت نہیں ہے یا ایم بی اے کی ضرورت نہیں ہے ، جب ان تمام چیزوں کو ، جب اچھی طرح سے پھانسی دی جاتی ہے اور ثقافت میں جکڑے ہوئے ہوتے ہیں تو ، حیرت انگیز مالی منافع کا باعث بنتے ہیں۔ تاہم ، بہت ساری تنظیمیں اپنے تاریخی نظام اور ڈھانچے کے ساتھ جدوجہد کرتی ہیں جو ان سے دور نہیں جانا چاہتے ہیں۔ کنٹرول سے محروم ہونے کا خدشہ ہے۔
عمودی اور افقی سیدھ پر سائلوس اور وہاں کا اثر
'زیادہ' تعاون کے بارے میں بات چیت اور عمومی ٹیموں کی تشکیل بہت اچھی بات ہے ، لیکن یہ حتمی مشن کے پیچھے داستان کی واضح مشترکہ تفہیم کے بغیر بھی بری طرح ناکام ہوسکتا ہے۔ اکثر ، کم از کم بیرونی نقطہ نظر سے ، اندرونی مشن کی طرح اندرونی عمودی سیدھ ٹھیک ہوسکتی ہے جبکہ سائلوس میں افقی سیدھ کا فقدان ہوتا ہے۔ مقصد کو حاصل کرنے کے طریقوں پر ذیلی ثقافتیں اور نظریات مختلف ہو سکتے ہیں جس کی وجہ سے ان محکموں ، ڈویژنوں یا 'کراس فنکشنل' ٹیموں کو ایک دوسرے کے خلاف کئی طریقوں سے کام کرنا پڑتا ہے۔
اور بعض اوقات ، سائلوس عمودی اور افقی دونوں ایک ہی وقت میں موجود ہیں۔ سینئر رہنماؤں کے پاس اپنی اگلی لائن کے فوجیوں سے اہم زمینی انٹیلیجنس تک اتنی دسترس نہیں ہے جب کہ اوپر کی طرف سے ہدایت اور معلومات نیچے جاتے ہوئے ترجمہ میں گم ہوجاتی ہیں۔
سیلو تباہی - ایک مثال
میری آخری کمپنی میں ، ہم نے اپنے مؤکلوں کے لئے واقعی میں مربوط حل حل کرنے اور ان کی تعیناتی کے لئے بہتر پوزیشن میں آنے کے لئے ایک تجدید وژن تیار کیا۔ لیکن حقیقت میں اس کو حاصل کرنے کے ل data ، یہ بہتر اعداد و شمار کے تجزیے ، تخلیقی سوچ اور ایک دوسرے کے اوپر مزید خدمات کا ڈھیر لگانے سے آگے بڑھ گیا ہے۔ کسٹم حکمت عملیوں میں ہنر کے حصول ، محکمانہ ڈھانچے اور ہمارے بیشتر موجودہ عملوں کے ل a ایک نئے انداز کی ضرورت ہے۔ ہم نے بہتر تعاون کے لئے ٹیموں کو ضم کیا ، انعامات کے نئے طریقہ کار کو نافذ کیا ، رپورٹنگ ڈھانچے کو دوبارہ کام کیا ، پورے دفتر کو نئے سرے سے ڈیزائن کیا اور دیواریں لفظی طور پر دستک دیں۔
یہ کہنا یہ نہیں ہے کہ اس کا حل یہ ہے کہ روایتی درجہ بندی سے مکمل طور پر دور ہوجائیں اور ان کی حمایت کے لئے بغیر کسی ڈھانچے اور وسائل کے صرف کھلے نیٹ ورکس اور ٹیمیں بنائیں۔ یہ بہت سی تنظیموں میں تباہ کن بھی ہوسکتی ہے۔ لیکن دونوں میں سے تھوڑا سا بیک وقت استحکام اور تعاون لاسکتا ہے۔ اس ماحول میں ، مواصلات زیادہ تیزی سے آگے بڑھتے ہیں ، سیکھنے میں اضافہ ہوتا ہے ، اسباق کو محکموں میں لاگو کیا جاسکتا ہے اور حکمت عملی ایک ہی نقطہ نظر کی حمایت کرنے کے لئے سیدھ میں ہوجاتی ہے۔
سلوک کرنے کی ضرورت ہے سلوک اور ذہن سازی
سائلو ذہنیت اتفاقی طور پر ظاہر نہیں ہوتا ہے اور نہ ہی یہ اتفاقیہ ہے کہ بیشتر تنظیمیں بین السطورہ ٹرف جنگوں سے جدوجہد کرتی ہیں۔ ہمیں اس حقیقت کی نشاندہی کرنی ہوگی کہ تنظیمی سائلوس متنازعہ قیادت کی ٹیم کا بھی نتیجہ ہوسکتی ہے ، اور یہ تنازعہ بدامنی کا باعث بنتا ہے اور ملازمین اپنی گردنیں چپکے رہنے سے خوفزدہ ہوجاتے ہیں۔
بہت سارے ایگزیکٹوز اپنی تنظیم کو دیکھ سکتے ہیں اور نادان ملازمین ، بنیادی تربیت کی عدم دستیابی ، یا کچھ ملازمین کو ایک دوسرے کے ساتھ عمدہ انداز میں کھیلنے میں آسانی سے عدم اہلیت کی وجہ سے محکمہ کی نااہلیوں اور عملی طور پر حل کی کمی کو مسترد کرتے ہیں۔ بدقسمتی سے ، جبکہ یہ سلوک سیلو ذہنیت کا نتیجہ ہوسکتے ہیں۔ یہ عام طور پر بنیادی وجہ نہیں ہے۔ ان مفروضوں سے ٹیموں میں ناراضگی اور مذموم حرکت پیدا کرکے مجموعی طور پر تنظیم کو طویل مدتی نقصان پہنچے گا۔ قائد ٹیم کی ذمہ داری ہے کہ وہ اس کو پہچانیں اور مؤثر ، طویل المیعاد حل تخلیق کریں جو قابل توسیع ، قابل عمل ، اور حقیقت پسندانہ ہوں۔
پیچیدہ ماحول میں کامیابی حاصل کرنے کا طریقہ
جو تنظیمیں اس غیر مستحکم اور پیچیدہ کاروباری ماحول میں کامیابی حاصل کریں گی ان کو نہ صرف ایک منسلک وژن کی نشوونما اور باقاعدگی سے گفتگو کرنا ہوگی - اور اس کی تائید کے لئے مخصوص بیانیہ - بلکہ سوالات کے جوابات بھی دینی ہیں:
'اس مقصد کو حاصل کرنے کے ل What کس طرز عمل اور ذہن سازی کو تبدیل کرنے کی ضرورت ہے؟'
'اس تبدیلی کی کوشش کو پورا کرنے کے لئے کن رکاوٹوں کو توڑنے کی ضرورت ہے؟'
ریلووں سے باہر لوگوں میں موجود معنی خیز تعلقات کی تعمیر آہستہ آہستہ ان رکاوٹوں کی طاقت کو کم کردیتی ہے۔ اس سے اہم معلومات کو باقاعدگی سے شیئر کرنے پر اعتماد اور آمادگی میں بھی بہتری آتی ہے۔ ہر ایک مشترکہ مقصد کی سمت کام کر رہا ہے اور جہاز کو اس سمت منتقل کرنے میں سب اپنے کردار کو سمجھتے ہیں۔
یہ راتوں رات نہیں ہوا ، لیکن جب فوجی صفوں کے سینئر قائدین ، خاص طور پر خصوصی کاروائیوں میں ، اس تبدیلی کی کوششوں کے پیچھے ہوگئے ، تو انہوں نے خود ہی نئے طرز عمل کا مظاہرہ کرنا شروع کیا اور ہر روز نئے وژن کے بارے میں بات کی۔ تب ہی اس ثقافت نے نقطہ نظر اور حکمت عملی کے مطابق نہیں ہونا شروع کیا۔
متحدہ کے محاذ کی حوصلہ افزائی اور تبدیلی کے ل a ایک طاقتور وژن سے بات چیت کرنے کے ل lines لائنوں کو کھولنے کے لئے یہاں 5 اقدامات ہیں۔
1. ایک متحد ویژن بنائیں۔
جیسا کہ پیٹرک لینسیونی نے اپنی کتاب سیلوس ، سیاست اور ٹرف وارز میں لکھا ہے۔ 'سیلوس' اور ٹرف وارس جن کو وہ قابل بناتے ہیں - تباہ کن تنظیمیں۔ وہ وسائل کو ضائع کرتے ہیں ، پیداواری صلاحیت کو ختم کرتے ہیں اور اہداف کے حصول کو خطرے میں ڈالتے ہیں۔ ' وہ رہنماؤں کو مشورہ دیتے ہیں کہ وہ ماضی کے طرز عمل کے معاملات کو آگے بڑھاتے ہوئے سائلو کو پھاڑ دیں اور تنظیم کے دل میں موجود تناظر کے امور کو دور کریں۔ بہت ساری تنظیموں کے لئے ، اس کا مطلب یہ ہے کہ نہ صرف کمپنی کے تمام ملازمین کو ایک ہی سمت میں جانے کی ضرورت ہے ، بلکہ ایگزیکٹو ٹیموں کو بھی مصروف عمل ہونا چاہئے اور کشتی کو چلانے میں سب سے آگے رہنا چاہئے۔
یہ ضروری ہے کہ قیادت کی ٹیم تنظیم کے لئے مشترکہ اور متفقہ وژن پر متفق ہو۔ ٹیموں کے حوالے کرنے سے قبل کمپنی کی طویل مدتی اہداف ، محکمہ کے مقاصد ، اور لیڈرشپ ٹیم کے اندر اہم اقدامات کے بارے میں ایک بڑی سطح پر ایگزیکٹو خرید و انضمام ہونا ضروری ہے۔ ایک متحدہ قیادت کی ٹیم اعتماد کو حوصلہ افزائی کرے گی ، بااختیار بنائے گی ، اور منیجروں کو 'میرے محکمے' کی ذہنیت سے اور 'ہمارے تنظیم' کی ذہنیت کو ختم کرے گی۔ دوسروں کی پیروی کرنے سے پہلے قائدین کو اپنے تمام طرز عمل کے مطابق ہونا چاہئے۔
2. مشترکہ مقصد کے حصول کے لئے کام کرنا۔
ایک بار جب قیادت کی ٹیم تنظیم کے زیادہ ذخیرہ کرنے والے متحد وژن پر راضی ہوگئی تو ، یہ ضروری ہے کہ یہ ٹیم بنیادی بنیادی مسائل کا تعین کرے جس سے سیلوس کے رسپیل اثر پیدا ہوسکتے ہیں۔ متعدد بار متعدد حکمت عملی اہداف اور اہداف کی نشاندہی کی جاتی ہے ، لیکن یہ لیڈرشپ ٹیم پر منحصر ہے کہ وہ کام پر قائم رہے اور واحد ، معیار کی توجہ کو متعین کرے جو ان میں مشترکہ ترجیح ہے۔ ایک بار جب 'کمرے میں ہاتھی' کی نشاندہی ہوجائے تو یہ ضروری ہے کہ تمام ذمہ داران اور انتظامیہ کے تمام ممبران مشترکہ ہدف کے حصول کے لئے مل کر کام کریں۔ یہ بھی ضروری ہے کہ تمام ملازمین اس مقصد سے واقف ہوں اور یہ سمجھیں کہ وہ کس طرح انفرادی طور پر اثر ڈال سکتے ہیں۔
ورجینیا اینڈرسن اور لارین جانسن کی کتاب 'سسٹم تھنکنگ بیسکس' میں ، وہ نظام کو پوری طرح سے ایک جامع اور بڑی تصویر والے نقطہ نظر کے طور پر سوچنے کی تعریف کرتے ہیں۔ یہ کسی سسٹم کے حص partsوں کے مابین باہمی ربط کو تسلیم کرنا اور ان کو ایک متفق نظریہ میں ترکیب کرنا ہے۔ باہمی تعاون ، ٹیم کے کام اور بالآخر مشترکہ مقصد کے حصول کی حوصلہ افزائی کے لئے یہ سوچ ، ایک متفقہ توجہ کے ساتھ ساتھ ، ٹیموں میں استعمال کی جانی چاہئے۔
3. حوصلہ افزائی اور حوصلہ افزائی.
عمل درآمد اور انتظامی ٹیموں کو کدوز جو کامیابی کے ساتھ ایک متحد ، مشترکہ مقصد قائم کرنے اور پوری طرح سے انٹروائن کے مختلف حصوں کو سمجھنے کے قابل ہیں۔ نصف جنگ جیت گئی ہے۔ سیلوز کور پر عمل درآمد اور عمل درآمد کو ختم کرنے کے آخری اقدامات۔ حوصلہ افزائی ٹیموں میں ، اور سب سے اہم افراد میں مختلف ہوسکتی ہے۔ ایک کامیاب مینیجر کو واقعتا What جو کچھ بیان کرتا ہے وہی وہ ہے جو یہ شناخت کرنے کے قابل ہوتا ہے کہ کون سے اہم اجزا اپنے ہر ملازم کو متحرک کرتے ہیں اور اس کو مؤثر انداز میں متعدد سامعین تک کیسے پہنچا سکتے ہیں۔ مشترکہ مقصد کی نشاندہی کرنے کے بعد ، انتظامی ٹیم کے ہر ممبر کو اس کے مطابق اپنے ملازمین کی حوصلہ افزائی کرنی ہوگی۔
اگر آپ کا مشترکہ مقصد آپ کی کمپنی کی ساکھ کو بہتر بنانا ہے تو آپ کا ایک مقصد آپ کی مصنوعات کے معیار کو بہتر بنانا ہوسکتا ہے۔ اگر مقصد مصنوع کے معیار کو بہتر بنانا ہے تو آپ کے ملازمین کی ترغیبات اس مطلوبہ نتائج کو زیادہ سے زیادہ بنانے کے ل built تعمیر کی جائیں۔ مثال کے طور پر ، مصنوع کی نشوونما میں کسی کو آخری تاریخ میں کیڑے کم کرنے کی ترغیب مل سکتی ہے۔ جبکہ کسٹمر سروس کے نمائندے کو گاہکوں کی اطمینان میں اضافہ کرنے کی ترغیب مل سکتی ہے۔ مراعات دینے والے ملازمین کی حوصلہ افزائی کے ساتھ طویل سفر طے کیا جائے گا۔ تاہم ، یہ سب کی ضرورت نہیں ہے۔ مینیجروں کو یہ یاد رکھنے کی ضرورت ہے کہ حوصلہ افزائی میں بہت سارے حربے شامل ہیں جن میں مشترکہ مفادات ، نمو میں انفرادی سرمایہ کاری ، مشترکہ آواز اور حوصلہ افزائی کے مثبت الفاظ شامل ہیں۔ حوصلہ افزائی کے اندر بیان کردہ تمام حربے 'یہ میرا کام نہیں ہے' کے رویے سے بچنے اور ان پٹ ، ٹیم کے کام ، اور سب سے اہم - پیداواری صلاحیت کی حوصلہ افزائی کے لئے تیار کیا گیا ہے۔
4. پھانسی اور پیمائش .
کسی بھی طے شدہ اہداف کی طرح ، یہ بھی ضروری ہے کہ ایک بار اس مقصد کی تعریف ہوجائے تو ، اس کی درستگی سے پیمائش بھی کی جائے۔ قیادت کی ٹیم کو مشترکہ مقصد ، کامیابی کے لئے معیار اور انتظامی ٹیم کے دیگر ممبروں کے لئے مخصوص کام اور مقاصد تفویض کرنے اور فرنٹ لائن کے دستے کے لئے ایک ٹائم فریم قائم کرنا ہوگا۔ اختیار اور احتساب کلیدی حیثیت رکھتے ہیں۔
یہ غیر معمولی بات نہیں ہے کہ اس رفتار کو جاری رکھنے کے لئے بہت بڑی مقدار میں جڑتا کی ضرورت ہے۔ آئیے یہ نہیں بھولنا چاہئے کہ ٹیمیں معمول کی پابندی اور مستحکم کمک لگاتی ہیں۔ مناسب طریقے سے کام کرنے کے لئے مذکورہ بالا 3 اقدامات کے لئے ٹیم کا کام اور مستقل تعاون ہونا ضروری ہے۔
5. تعاون اور بنائیں۔
فرانسس بیکن کا مشہور حوالہ 'علم طاقت ہے' جدید تنظیموں میں بہت اہم کردار رکھتا ہے۔ فروغ پزیر اور پیداواری ٹیم بنانے کے چند اہم عوامل ہیں۔ علم ، تعاون ، تخلیقی صلاحیت ، اور اعتماد۔ ان چار بنیادی عوامل کے بغیر کسی بھی ٹیم کی ناکامی کا مقدر ہوتا ہے۔
اپنی ٹیموں کو ان 4 خصوصیات کی نمائش کے لئے حوصلہ افزائی کرنے کے ل it یہ تجویز کیا جاتا ہے کہ انتظامیہ شعبہ جاتی باہمی رابطوں کی اجازت دیتا ہے اور اسے فروغ دیتا ہے۔ علم کا تبادلہ اور تعاون جو لامحالہ ٹیموں کے مابین رونما ہوگا وہ بالکل انمول ہے۔ باہمی تعاون ، علم ، تخلیقی صلاحیتوں اور اعتماد کو زیادہ سے زیادہ بنانے کے ل it یہ مشورہ دیا جاتا ہے کہ انتظامیہ غیر ضروری طویل اور متواتر ملاقاتوں کو کم کرنے ، قابل رسائی اور چھوٹے اجلاس کے کمروں کی تعمیر ، ایک محکمہ جاتی تربیت کا نظام نافذ کرنے ، اور بیرونی محکموں سے تعمیری آراء کی حوصلہ افزائی کرتی ہے۔
کسی بھی تنظیم کے لئے سیلوں کو توڑنا آسان کام نہیں ہے چاہے وہ فوجی ہو ، کاروبار ہو یا کوئی اور۔ تاہم ، ان مسائل سے بچنا ملازمین کے لئے زیادہ نقصان دہ ہوگا اور کسی بھی تبدیلی کی کوششوں سے اتحاد کرنے کی بالآخر مجموعی صلاحیت۔ پانچ اقدامات مشترکہ نقطہ نظر کو آسان بنانے اور حتمی مشترکہ مقصد کو حاصل کرنے کے ل team ٹیم ممبروں کو ایک واضح مقصد اور ذرائع فراہم کرنے کے لئے حقیقت پسندانہ اقدامات کے قیام کے لئے بنائے گئے ہیں۔ کسی بھی تنظیم میں اس سے زیادہ طاقتور کوئی چیز نہیں ہے کہ سبھی ملازمین کو ایک ہی سمت میں بھر پور انداز میں صف آراء کیا جائے۔
اور ایک بار پھر ، ان نظاروں کو ضرورت سے زیادہ پیچیدہ نہیں ہونا چاہئے یا عظمت کے مطابق جنگلی چھلانگ لگانے کی ضرورت نہیں ہے۔ انہیں کچھ ایسا ہونا پڑے گا جس سے ٹیم جڑ سکتی ہے ، جہاں ہر کوئی یہ سمجھتا ہے کہ نہ صرف جیت کے لئے اپنی راہ پر بات کرنا ہے ، بلکہ وہاں اپنا طرز عمل بھی کرنا ہے۔ واضح طور پر بتایا ہوا نقطہ نظر ، مستقل مزاجی اور نظم و ضبط کے ساتھ ذہن سازی میں تھوڑی سے تنظیم نو اور تبدیلی ، یہ ہے کہ اکیسویں صدی میں کس طرح بہترین تنظیمیں پروان چڑھ رہی ہیں۔
