اہم دیگر کراس فنکشنل ٹیمیں

کراس فنکشنل ٹیمیں

کل کے لئے آپ کی زائچہ

کراس فنکشنل ٹیموں (یا CFTs) کی سب سے آسان تعریف گروپوں کی ہے جو ایک کمپنی کے اندر مختلف فنکشنل علاقوں کے لوگوں پر مشتمل ہوتے ہیں example مثال کے طور پر ، مارکیٹنگ ، انجینئرنگ ، فروخت اور انسانی وسائل ،۔ یہ ٹیمیں بہت ساری شکلیں لیتی ہیں ، لیکن ان کو اکثر ایسے ورکنگ گروپس کے طور پر مرتب کیا جاتا ہے جو کسی مخصوص کمپنی میں رواج کے مقابلے میں نچلی سطح پر فیصلے کرنے کے لئے بنائے جاتے ہیں۔ وہ یا تو کمپنی کی تنظیمی ڈھانچے کی بنیادی شکل ہوسکتی ہیں ، یا وہ کمپنی کے اہم درجہ بندی کے ڈھانچے کے علاوہ بھی موجود ہوسکتی ہیں۔

کراس فنکشنل ٹیمیں حالیہ برسوں میں تین بنیادی وجوہات کی بناء پر زیادہ مشہور ہوگئی ہیں: وہ ہم آہنگی اور انضمام کو بہتر بناتی ہیں ، تنظیمی حدود کو بڑھا رہی ہیں ، اور نئی مصنوعات کی نشوونما میں پیداواری سائیکل وقت کو کم کرتی ہیں۔ لوگوں کو مختلف شعبوں سے اکٹھا کرنے سے مسئلے کو حل کرنے میں بہتری آسکتی ہے اور مزید فیصلہ سازی کا باعث بن سکتا ہے۔ یہ ٹیمیں تعاون کے جذبے کو فروغ دیتی ہیں جس سے گاہکوں کی اطمینان اور کارپوریٹ اہداف کو ایک ہی وقت میں حاصل کرنا آسان ہوسکتا ہے۔

عمومی ٹیمیں نئی ​​نہیں ہیں۔ نارتھ ویسٹرن میوچل لائف انشورنس کمپنی نے انیس سو پچاس کی دہائی میں ان کے استعمال کا آغاز کیا جب کمپنی کے سی ای او نے مالی ، سرمایہ کاری ، ایکوریوریل اور دیگر محکموں کے افراد کو اکٹھا کیا تاکہ کمپیوٹر کی کاروباری دنیا پر پڑنے والے اثرات کا مطالعہ کریں۔ اس پہلے سی ایف ٹی کے نتیجے میں ، شمال مغربی ملک میں انفارمیشن سسٹم ڈپارٹمنٹ بنانے والی پہلی کمپنیوں میں شامل تھا جس نے کمپیوٹر کو مقبولیت میں حاصل کرنے کے ساتھ ہی کمپنی کو ایک مسابقتی فائدہ پہنچایا۔ کمپنی اب اپنی تنظیم کے تقریبا ہر پہلوؤں میں عمدہ ٹیموں پر انحصار کرتی ہے۔ اس جیسی کامیابی کی کہانیوں پر مبنی ، CFTs سنہ 1980 کی دہائی میں مقبولیت میں پھٹنے سے پہلے آہستہ آہستہ 1960 اور 1970 کی دہائی میں مقبولیت میں اضافہ ہوا تھا جب تیز تر پیداوار وقت اور بڑھتی ہوئی تنظیمی کارکردگی تقریبا every ہر صنعت میں اہم ہوگئ تھی۔

کراس فنکشنل ٹیمیں روایتی ورک ٹیموں کی طرح ہیں ، لیکن وہ کئی اہم طریقوں سے مختلف ہیں۔ سب سے پہلے ، وہ عام طور پر ان ممبروں پر مشتمل ہوتے ہیں جن کا مقابلہ کمپنی کے اندر اپنی بنیادی سباونٹ کے ساتھ وفاداری اور ذمہ داریوں سے ہوتا ہے (مثال کے طور پر ، کسی کراس فنکشنل ٹیم میں خدمات انجام دینے والا ایک مارکیٹنگ شخص اس کے ہوم ڈپارٹمنٹ سے مضبوط تعلقات رکھتا ہے جو اس کردار سے متصادم ہوسکتا ہے۔ اسے CFT پر کھیلنے کے لئے کہا جارہا ہے)۔ دوسرا ، ایسی کمپنیوں میں جہاں مستقل تنظیمی ڈھانچے کے برخلاف CFTs کو جز وقتی بنیاد پر استعمال کیا جا رہا ہے ، وہ اکثر ایک اہم مقصد کے لئے منظم عارضی گروہ ہوتے ہیں ، جس کا مطلب ہے کہ گروپ ممبران پر کافی دباؤ ہوتا ہے۔ ان عارضی ٹیموں پر ، مستحکم اور موثر گروہ تعامل کی ابتدائی نشوونما ضروری ہے۔ آخر میں ، CFTs اکثر روایتی ٹیموں کے مقابلے میں اعلی کارکردگی کے معیار پر فائز ہوتے ہیں۔ نہ صرف ان سے توقع کی جاتی ہے کہ وہ کوئی کام انجام دیں یا مصنوع تیار کریں ، بلکہ ان سے توقع کی جاتی ہے کہ وہ سائیکل وقت کو کم کریں ، سی ایف ٹی عمل کے بارے میں معلومات پیدا کریں ، اور اس علم کو پوری تنظیم میں پھیلائیں۔

عمومی ٹیموں کی کامیابی کے ل several ، متعدد عوامل کی نشاندہی کی گئی ہے جو ضروری ہیں:

  • ٹیم کے ممبروں کو کھلے ذہن اور انتہائی حوصلہ افزا ہونا چاہئے۔
  • ٹیم ممبران کو لازمی طور پر کام کرنے والے علاقوں سے آنا چاہئے۔
  • ایک مضبوط ٹیم لیڈر جس میں بہترین مواصلات کی مہارت اور صلاحیت کے حامل مقام کی ضرورت ہوتی ہے۔
  • اس ٹیم کو یہ مشن پورا کرنے کے لئے اتھارٹی اور احتساب دونوں ہونا چاہئے۔
  • انتظامیہ کو اخلاقی اور مالی دونوں طرح کی ٹیم کو مناسب وسائل اور مدد فراہم کرنا ہوگی۔
  • مناسب مواصلات موجود ہوں گی۔

ان عناصر میں سے کسی کے بغیر ، کسی بھی کراس فنکشنل ٹیم کو کامیابی کے ل an جدوجہد کرنا ہوگی۔

کراس فنکشنل ٹیموں اور نئی پروڈکٹ ڈیولپمنٹ

بہت سارے کاروبار نئی مصنوعات کی نشوونما میں سائیکل کے وقت کو کم کرنے کے لئے کراس فنکشنل ٹیموں کا استعمال کرسکتے ہیں۔ نتیجے کے طور پر ، CFTs بہت ساری کمپنیوں میں نئی ​​مصنوعات کی نشوونما کا ایک عام ذریعہ بن گیا ہے ، خاص طور پر ان صنعتوں میں جن میں تیزی اور تبدیلی کا رواج ہے۔ CFTs نے بدلتی ہوئی مارکیٹ کی ضروریات اور جدید مصنوعات کو زیادہ تیزی سے تیار کرنے کی صلاحیت کے مطابق ڈھالنے کے لچک کا مظاہرہ کیا ہے۔

ماضی میں ، نئی مصنوع کی نشوونما کا مطلب یہ تھا کہ کسی نئی مصنوعات کو سبز روشنی دینے سے پہلے متعدد محکموں سے ترتیب سے ڈیٹا اکٹھا کرنا۔ سب سے پہلے ، خیال تصور کیا جائے گا. اس کے بعد ، یہ مارکیٹنگ ڈیپارٹمنٹ کے حوالے کردی جائے گی ، جو مارکیٹ ریسرچ کرے گی تاکہ یہ معلوم ہو سکے کہ پروڈکٹ قابل عمل ہے یا نہیں۔ اس کے بعد اس پروڈکٹ کو سیلز ڈیپارٹمنٹ کے حوالے کیا جاسکتا ہے ، جس سے فروخت کا تخمینہ بنانے کے لئے کہا جائے گا۔ وہاں سے ، یہ خیال انجینئرنگ یا مینوفیکچرنگ کی طرف بڑھ جائے گا ، جس سے مصنوع کی تیاری کے اخراجات کا تعین ہوگا۔ آخر کار ، مہینوں ، یا اس سے بھی سالوں کے دوران جمع ہونے والی ان تمام تعداد کے ساتھ ، مصنوع ایک ایگزیکٹو کمیٹی میں منتقل ہوجائے گی جو منصوبے کی منظوری دے دے گی یا اسے ختم کردے گی۔ اس وقت تک ، مارکیٹ کے حالات بعض اوقات متروک مصنوع کو پیش کرنے کے لئے کافی حد تک بدل چکے تھے۔

کراس فنکشنل ٹیمیں 'اسے دیوار کے اوپر پھینک دیں' کی ذہنیت کو ختم کرتی ہیں جو کسی پروڈکٹ کو محکمہ سے لے کر ڈیپارٹمنٹ تک منتقل کرتی ہیں۔ اس کے بجائے ، مذکورہ بالا ہر ایک کام کرنے والے شعبے کے ایک ممبر کا نیا پروڈکٹ ٹیم میں نمائندہ ہوگا۔ ٹیم ممبران ایک ہی وقت میں نئی ​​پروڈکٹ سیکھ لیں گے اور تخمینے پر مل کر کام کرنا شروع کردیں گے۔ اگر پروڈکٹ کا کچھ حصہ سستے میں تیار نہیں کیا جاسکتا ہے ، تو اس علاقے سے ٹیم کا ممبر فوری طور پر انجینئرنگ کے نمائندے کے ساتھ بیٹھ سکتا ہے اور پروڈکشن کے نئے طریقہ کار کے ساتھ آسکتا ہے۔ اس کے بعد وہ دونوں مارکیٹنگ اور سیلز ٹیم کے ممبروں سے مل سکتے ہیں اور مارکیٹ میں مصنوعات کو پوزیشن میں لانے کے نئے طریقوں پر تبادلہ خیال کرسکتے ہیں۔ حامیوں کا کہنا ہے کہ نتیجہ ایک بہت بہتر مصنوعات ہے جو روایتی طریقوں کے استعمال سے حاصل کیے گئے مقابلے میں کہیں کم وقت میں تیار اور مارکیٹ میں جاری کیا جاتا ہے۔

ایک کراس - فنکشنل ٹیم کا قیام

اہداف طے کریں

جب سب سے پہلے CFTs بلائے جاتے ہیں تو ، تنازعہ کا نتیجہ ہوسکتا ہے۔ اس بات کا اچھ theا موقع ہے کہ نئی ٹیم کے کچھ ممبروں نے ماضی میں اس وقت سروں سے ٹکرا دیا تھا جب ان کے عملی علاقوں میں ایک منصوبے کے بارے میں آپس میں تصادم ہوا تھا۔ مزید برآں ، کچھ سی ایف ٹی ممبر یہ سوچ سکتے ہیں کہ ان کی خصوصیت کا شعبہ ٹیم پر سب سے زیادہ اہم ہے اور اس طرح ٹیم کو قدر کی نگاہ سے دیکھتے ہیں۔ آخر میں ، چونکہ سی ایف ٹی اکثر ایسے افراد کو اکٹھا کرتے ہیں جو تنظیمی درجہ بندی میں بہت زیادہ مختلف درجے رکھتے ہیں ، ایسے ممبروں کے ذریعہ پاور ڈرامے ہوسکتے ہیں جو ٹیم سے دور اعلی ملازمین ہوتے ہیں لیکن ٹیم میں اصل میں کم اہم اسٹیک ہولڈر ہوتے ہیں۔ ٹیم کے وہ اعلی عہدے دار ایسی صورتحال میں ٹیم پر اتھارٹی لگانے کی کوشش کرسکتے ہیں جب انہیں نچلے درجے کے ٹیم ممبروں سے التوا میں ڈالنا چاہئے۔

ان تنازعات کو حل کرنے کا بہترین طریقہ ٹیم کے لئے واضح اہداف طے کرنا ہے۔ کسی عام مقصد کے ساتھ آغاز کرنا ضروری ہے ، جیسے معیار میں بہتری ، لیکن اس گروپ کو ایک مشترکہ بانڈ دینے کے ل more اور اس مقصد کو یقینی بنانے کے ل everyone ہر ایک مل کر کام کررہا ہے اس کے ل more ، زیادہ سے زیادہ مخصوص اہداف کو تقریبا immediately فوری طور پر طے کیا جانا چاہئے۔ اگر ٹیم کو بلائے جانے سے پہلے تنظیم میں کسی کے ذریعہ تحقیق کی گئی ہو تو اہداف کا تعین آسان ہے۔ اس سے ٹیم کو بیک گراؤنڈ ریسرچ میں مبتلا ہوئے بغیر گول کی ترتیب اور مسئلہ حل کرنے میں دشواری کا موقع ملتا ہے۔

اہداف کا تعین کرتے وقت ، اس مسئلے کی واضح طور پر وضاحت کرنا ضروری ہے جس کو حل کرنے کی ضرورت ہے ، اس حل کی نہیں کہ جسے حاصل کرنے کی ضرورت ہے۔ اگر اس نتیجے پر مطلوبہ حل نکالا جائے تو گروپ کی توجہ بہت تنگ ہوجاتی ہے۔ ٹیم کے کام شروع کرنے سے پہلے ہی اس حل کو فٹ کرنے کے ل options اختیارات کی حد محدود کردی جاتی ہے۔ نیز ، اہداف کا تعین کرتے وقت ، ٹیم کو یہ طے کرنا چاہئے کہ کیا آپریٹنگ حدود ہیں جن کا سامنا اسے کرنا پڑتا ہے۔ مثال کے طور پر ، کیا وقت یا بجٹ کی حدود ہیں جن پر غور کرنا ہوگا؟ کیا کچھ ایسے حل ہیں جن کو کمپنی کے افسران ناپسندیدہ سمجھتے ہیں؟ ٹیم کو ان حدود کو پہچاننا چاہئے اور اگر ان کو اپنے مقصد تک پہنچنے میں کامیاب ہونے کی امید ہے تو ان کے ارد گرد کام کرنا چاہئے۔

حتمی چیز جب کرنا ہے جب ٹیم میں اہم باہمی انحصار کی نشاندہی کرنا ہو؟ کیا کسی ٹیم ممبر کو کسی دوسرے ممبر کو شروع کرنے سے پہلے اس منصوبے کا اپنا حصہ ختم کرنا ہوتا ہے؟ کسی ٹیم کے منصوبے میں بہت گہرا ہوجانے سے پہلے ان ترتیب وار اقدامات کو جاننا ضروری ہے۔

کلیدی اسٹیک ہولڈرز کے ساتھ کام کریں

اسٹیک ہولڈر وہ لوگ ہیں جو ٹیم کے کام سے فائدہ اٹھانا یا کھونے میں کھڑے ہیں۔ ٹیم میں ہر اسٹیک ہولڈر کی نمائندگی ہونی چاہئے ، اور یہ اسٹیک ہولڈر ہی ٹیم کو بنا یا توڑ سکتے ہیں۔ مثال کے طور پر ، اگر کسی اہم شعبہ کے سربراہ کو یقین نہیں آتا ہے کہ ٹیم کی ضرورت ہے ، تو وہ اپنے بہترین ملازمین کو ٹیم میں حصہ لینے سے روک سکتا ہے ، اس طرح ٹیم کو وسائل سے محروم رکھتا ہے۔ یا ، اس محکمہ کا سربراہ ٹیم کے کام کو نظرانداز کرنے ، معمول کے مطابق کاروبار کرنے کا انتخاب کرسکتا ہے کیونکہ ٹیم کمپنی میں اس کے روایتی کردار کو خطرہ بناتی ہے۔ کاروباری ملکیت ، انتظام ، اور CFT کے اہم ممبروں پر منحصر ہے کہ وہ تمام اسٹیک ہولڈرز کو ٹیم کی اہمیت اور اس کے مقصد اور ترجیحات کو سمجھے۔

صارفین چاہے داخلی ہوں یا بیرونی ، اسٹیک ہولڈر بھی ہیں۔ ٹیموں کو صارفین سے ان کی ضروریات کو جاننے اور ان کی ٹیم سے کیا نتائج کی توقع کرنے کے لئے بات چیت کرنے میں زیادہ سے زیادہ قابل اجازت وقت گزارنا چاہئے۔ کچھ CFTs کو یہ بہتر محسوس ہوتا ہے کہ اگر کسی فرد کو کسٹمر رابطہ کی حیثیت سے کام کرنے کے لئے نامزد کیا گیا ہے کیونکہ اس سے گاہکوں کے لئے ٹیم کو آراء فراہم کرنا آسان ہوجاتا ہے اور یہ ٹیم کو ایک شخص کو کلائنٹ مینجمنٹ کی مہارت کی تربیت حاصل کرنے کی اجازت دیتا ہے۔ دوسرے کاروباروں میں صارفین کو یا تو ٹیم میں شامل ہونے یا مبصر کی حیثیت سے ٹیم کے اجلاسوں میں شرکت کرنے میں کامیابی حاصل ہوئی ہے۔

تمام اسٹیک ہولڈرز کی شناخت کرتے وقت ، طے کریں کہ ٹیم میں ہر ایک کی نمائندگی کی کس سطح کی ضرورت ہے۔ کچھ گروپوں کو مستقل ممبروں کی ضرورت ہوگی ، دوسروں کو صرف پروجیکٹ کے کچھ علاقوں میں حصہ لینے کی ضرورت ہوگی۔ ٹیم کے کام سے متاثر ہونے والے تمام اسٹیک ہولڈرز اور کمپنی میں موجود کسی اور شخص سے بات چیت کریں۔ حیرت زدہ نہ کریں — اس سے لوگوں کو اس کام کے خلاف مزاحمت ہوگی جو ٹیم حاصل کرنے کی کوشش کر رہی ہے۔ مواصلات کے اقدامات کا فیصلہ سامنے کے سامنے ہونا چاہئے اور منصوبے کے کسی دوسرے حصے کی طرح احتیاط سے منصوبہ بنایا جانا چاہئے۔

شمال مغربی باہمی زندگی ، جو CFTs میں شامل ہے ، نے اسٹیک ہولڈر خیال کو بڑھایا ہے۔ جب یہ سی ایف ٹی تیار کرتا تھا ، شمال مغربی نے روایتی ماڈل کی پیروی کی اور صرف ان لوگوں کو مقرر کیا جن کے کردار اس عمل کے لئے اہم تھے۔ اب ایسا نہیں ہے۔ اب ، نارتھ ویسٹرن ہر سی ایف ٹی میں ایک ایسے شخص کی تقرری کے لئے تجربہ کر رہا ہے جو بالکل بھی اسٹیک ہولڈر نہیں ہے۔ کولن اسٹین ہولٹ ، نارتھ ویسٹرن میں ہیومن ریسورس کے ڈائریکٹر ، کا حوالہ دیا گیا نتائج حاصل کرنا میگزین کے بطور یہ کہتے ہیں کہ 'ہمارا ایک ہدف باکس سے باہر ہونا ہے ، اور اسٹیک ہولڈر وہ لوگ ہیں جنہوں نے باکس بنایا تھا۔' اس نے مزید کہا کہ باہر والے مطلوب ہیں کیوں کہ وہ کسی سوچے سمجھے انداز میں بند نہیں ہوتے ہیں اور اکثر اس قابل رہتے ہیں کہ وہ کسی مسئلے کے بارے میں ایک نیا تناظر لائیں۔

ٹیم تنازعہ سے نمٹنا

سی ایف ٹی کو اکثر تنازعات کی باقاعدہ صورتحال کا سامنا کرنا پڑتا ہے۔ یہ خاص طور پر کراس فنکشنل ٹیموں کے بارے میں سچ ہے جو نسبتا new نئی ہیں۔ کاروباری مالکان اور منیجروں کو باخبر رہنا چاہئے ، تاہم ، تنازعات کو سنبھالنے اور اسے کم کرنے کے لئے اہم اقدامات کیے جاسکتے ہیں ، ان میں شامل ہیں:

  • تمام ٹیم ممبروں کو تنازعات کے حل کی تربیت فراہم کریں۔ اگر مناسب طریقے سے انتظام کیا جائے تو تنازعات کی قدر ہوسکتی ہے ، لہذا ٹیم کے ممبروں کی سننے اور اتفاق رائے سے تعمیر کرنے کی مہارت کو بہتر بنانا ضروری ہے۔
  • اس بات کو یقینی بنائیں کہ کمپنی کے انسانی وسائل کے اہلکار ٹیم سازی کے عمل میں شامل ہیں تاکہ سہولت اور گروپ حرکیات کی مہارت کو سکھا سکے۔
  • ہر گروپ ممبر کے عہدے یا سمجھے جانے والے رتبے کو نظرانداز کریں اور ان مقامات پر معیارات رکھیں جو ٹیم کے ہر ممبر کے CFT میں لانے والی قدر کو اہمیت دیتے ہیں۔
  • ٹیم کے ممبروں کو شریک تلاش کریں۔ روزانہ کی بنیاد پر ٹیم کے ممبروں کو ایک ساتھ رکھنا مواصلات کو مستحکم کرتا ہے اور رکاوٹیں توڑ دیتا ہے۔

کراس فنکشنل ٹیمیں اور چھوٹے کاروبار

بہت سارے لوگوں کا خیال ہے کہ بڑی کمپنیوں میں کراس فنکشنل ٹیمیں ہی کامیاب ہوتی ہیں۔ روایتی دانشمندی کا حکم ہے کہ چھوٹی کمپنیاں شاید پہلے ہی ضرورت سے کہیں زیادہ عمدہ کام کر رہی ہیں small یعنی کمپنی اتنی چھوٹی ہے کہ لوگوں کو متعدد کام انجام دینے اور کمپنی میں موجود سب کے ساتھ مل کر کام کرنا پڑتا ہے۔ اگرچہ یہ شروعاتی کاموں میں سچ ہوسکتا ہے ، لیکن یہ چھوٹے کاروباروں کی اکثریت کے بارے میں یقینی طور پر درست نہیں ہے۔ بیشتر چھوٹے چھوٹے آپریشنوں کو سی ایف ٹی استعمال کرنے یا نہ کرنے کا فیصلہ کرتے وقت اپنے بڑے ہم منصبوں کی طرح پیشہ اور ناپ تول کرنا پڑتا ہے۔ جن لوگوں نے CFTs کو اپنانے کا انتخاب کیا ہے وہ بڑے پیمانے پر نتائج پر خوش ہوئے ہیں۔

مثال کے طور پر، نتائج حاصل کرنا میگزین نے لنکاسٹر ، پنسلوانیا ، کی 30 سال سے کم ملازمین پر مشتمل ایک چھوٹی کمپنی کے ریپرنٹ مینجمنٹ سروسز کے ذریعہ سی ایف ٹی کے استعمال کی دستاویزی دستاویز کی ہے۔ کاروبار کے مالک نے اصل میں اپنی کمپنی کو فنکشنل یونٹوں میں ترتیب دیا ، لیکن پتہ چلا کہ اس کے پاس ملازمین کی ایک عجیب قسم کی بچت ہے جو موجودہ ٹیموں میں فٹ نہیں ہے۔ اس کے نتیجے میں ، اس نے کمپنی میں خصوصی منصوبوں کو سنبھالنے کے لئے ایک مستقل کراس فنکشنل ٹیم تشکیل دی۔ نتائج فوری اور متاثر کن تھے۔ انہوں نے دعوی کیا کہ چونکہ کراس فنکشنل ٹیم تصور اپنانے کے بعد:

  • معاون کردار میں ملازمین زیادہ منافع اور فروخت بڑھانے کے طریقوں سے زیادہ فکر مند ہیں۔ اب انہیں یہ احساس ہوچکا ہے کہ کمپنی جتنی زیادہ کامیابی حاصل کرتی ہے ، اتنا ہی انہیں براہ راست فائدہ ہوتا ہے۔
  • لوگ زیادہ کھلی بات چیت کرتے ہیں اور ایک دوسرے کے لئے زیادہ مددگار ہوتے ہیں۔ پہلے نمبر پر ڈھونڈنے والے ہر شخص کی بجائے ٹیم ورک کا کہیں زیادہ احساس ہوتا ہے۔
  • ملازمین کی مسئلے کو حل کرنے کی مہارتوں میں ڈرامائی طور پر بہتری آئی ہے ، اور دیئے گئے حل کے لئے اتفاق رائے پیدا کرنا آسان ہے۔
  • لوگوں میں بات کرنے اور مسائل کی نشاندہی کرنے کا امکان زیادہ ہوتا ہے۔ سی ایف ٹی سے پہلے ، لوگوں کے غیر فعال اور خاموش ہونے کا زیادہ امکان ہوتا تھا ، اس وجہ سے کہ یہ مسئلہ ان کی ذمہ داری نہیں ہے۔
  • لوگ پہچانتے ہیں کہ تنوع میں طاقت ہے۔ ہر ایک کو کسی مسئلے پر متفق ہونا ضروری نہیں ہے۔ وہ جانتے ہیں کہ انہیں سمجھا جارہا ہے ، لیکن یہ کہ کچھ لوگ پھر بھی ان سے اتفاق رائے کا انتخاب کرسکتے ہیں ، اور یہ کہ اس طرح کے اختلافات قابل قبول ہیں۔

اسٹاف ممبران نے سی ایف ٹی انتظامات سے بھی فائدہ اٹھایا ہے۔ ملازمین اب تنظیم میں پائے جانے والے مختلف عملوں کو سمجھتے ہیں اور مختلف فعال علاقوں کے مابین باہمی تعلقات کو سمجھتے ہیں۔ اپنی کارروائیوں کے صرف ایک 'سائلو' کو دیکھنے کے بجائے ، ملازمین اب بڑی تصویر دیکھ رہے ہیں۔ درحقیقت ، سی ایف ٹی کے حامیوں کے مطابق ، شریک ملازمین اکثر اپنی باہمی اور مسئلہ حل کرنے کی مہارت کو بہتر بناتے ہیں ، جو انہیں بہتر ملازمین بناتے ہیں اور ملازمت کی منڈی میں انھیں زیادہ پرکشش بناتے ہیں اگر وہ دوسرے مواقع کی پیروی کرنے کا انتخاب کریں۔ آخر میں ، حامی کہتے ہیں کہ جب ملازمین کو CFT میں نئی ​​مہارتیں سیکھنے کا موقع مل جاتا ہے تو ملازمین کو اپنی ملازمت سے غضب کا امکان کم ہی ہوتا ہے۔

معاوضہ اور کراس فنکشنل ٹیمیں

عمومی ٹیموں کا مجموعی مقصد ٹیم ورک کے ذریعے تنظیمی منافع میں اضافہ ہوتا ہے۔ اس کے نتیجے میں ، کمپنیوں کو کراس فنکشنل ٹیموں کے ممبروں کو انعام دینے کے لئے معاوضے کے نئے نظام تیار کرنا پڑے ہیں۔ اس کی ایک مثال ٹیم کی حوصلہ افزائی تنخواہ ہے۔ انفرادی میرٹ میں اضافے کے بجائے ، ٹیم کے ممبر ٹیم کی مجموعی کارکردگی کی بنیاد پر انعامات کماتے ہیں۔ مراعات دینے والے تالاب میں اضافے کے منافع اور نئے کاروبار کی مالی اعانت ہے جو ٹیموں کے استعمال کے نتیجے میں تیار کی گئی ہے۔ ٹیم مراعات یافتہ ماڈل میں معاوضے کی رقم دراصل اس سے کہیں زیادہ ہے جو معیاری انفرادی میرٹ تنخواہ کے نظام میں حاصل کی جاسکتی ہے۔

ایک اور سسٹم جو CFTs کا استعمال کرنے والی تنظیموں میں مقبول ثابت ہوا ہے وہ سسٹم ہے جسے پے فار اپلائیڈ سروسز (PAS) کہتے ہیں۔ اس نظام کے تحت ، جو ملازمین نئی مہارتیں سیکھتے ہیں اور ان کا اطلاق کرتے ہیں ان کی بیس تنخواہ میں اضافہ ہوتا ہے۔ اس کے علاوہ ، اگر کارکردگی سے متعلق بونس دستیاب ہوں گے تو ان کی ٹیمیں اور کمپنی توقع سے بہتر کارکردگی کا مظاہرہ کرتی ہے۔ PAS اس طرح کام کرتا ہے: ملازمین اپنی 'بنیادی خدمت' ، یعنی ان کی بنیادی ملازمت کی مہارت یا عنوان کی نشاندہی کرتے ہیں۔ یہ بنیادی خدمت اس شخص کے داخلے کی سطح کی تنخواہ کا تعین کرتی ہے۔ تجربہ اور کارکردگی کی بنیاد پر انٹری لیول سے لے کر زیادہ سے زیادہ تک جو بنیادی خدمت فراہم کرتے ہیں ان تمام افراد کے لئے تنخواہ کی حد طے کی جاتی ہے۔ ملازمین اپنی خدمات کی حد میں اضافے کے ذریعہ اپنی تنخواہ کو روایتی انداز میں بڑھا سکتے ہیں ، یا وہ نئی خدمات سیکھ سکتے ہیں اور بونس یا اضافے کے لئے اہل ہوسکتے ہیں۔ انفرادی اضافے کے علاوہ ، ملازمین ٹیم کو ترغیبی بونس بھی حاصل کرسکتے ہیں جو کل بیس پے کا 10 فیصد تک ہیں۔ ٹیم مراعات کی ادائیگی ہر سال میں ایک بار کی جاتی ہے۔

کراس - فنکشنل ٹیموں کو گھسیٹیں

کراس فنکشنل ٹیمیں حالیہ برسوں میں بہت ساری صنعتوں میں کاروباری زمین کی تزئین کا ایک لازمی جزو بن چکی ہیں۔ لیکن مبصرین نے بتایا کہ اگر کمپنیاں چوکس نہیں ہیں تو ان کے استعمال میں غیر اعلانیہ خرابیاں ہوسکتی ہیں۔

مثال کے طور پر ، تجزیہ کار نوٹ کرتے ہیں کہ سی ایف ٹیز دراصل ٹیم ممبروں کی پیشہ ورانہ ترقی کو محدود کرسکتے ہیں کیونکہ ان کی ایک ہی جگہ میں تنگ توجہ ہے۔ اس کے نتیجے میں ، کچھ کمپنیوں کو وقتا فوقتا چیزیں ہلا کر کامیابی حاصل ہوتی ہے۔ ایک ہی ٹیم میں دو سال خدمات انجام دینے کے بعد ، ٹیم کے ممبران غضب کا شکار ہوسکتے ہیں اور محسوس کرسکتے ہیں کہ وہ صرف اپنی ٹیم کے ذریعہ سنبھالنے والے مؤکلوں یا کاروباری زمرے کے بارے میں ہی سیکھ رہے ہیں۔ حل؟ ٹیم ممبران کو وقتا فوقتا دوسری ٹیموں میں گھمایا جانا چاہئے۔ اس سے جمود کے احساس کو روکنے میں مدد مل سکتی ہے اور کراس فنکشنل ٹیم کے جدید پہلوؤں کو نئے ممبروں کے ساتھ زندہ رکھنے میں مدد مل سکتی ہے۔

کچھ کمپنیاں سی ایف ٹی کو ایسے منصوبوں کے حوالے کرنے کی کوشش کرتی ہیں جو اسکوپ میں بہت زیادہ ہوتے ہیں اور ابتداء میں ہی ناکام ہونے کے ناسور ہوتے ہیں۔ اس طرح کے بڑے منصوبوں میں سی ایف ٹی کی کامیابی کے لئے درکار توجہ کا فقدان ہے ، اور اس ماحول میں ایسے منصوبے کے کام کرنے کی کوشش کرنا سی ایف ٹی کو دوسرے منصوبوں کے لئے استعمال کرنے پر پوری تنظیم کو متاثر کرسکتا ہے۔ ایک اور یقینی نقص یہ ہے کہ پروجیکٹ کی ڈیڈ لائن یا عبوری رپورٹنگ کی آخری تاریخ کو مسلط کیے بغیر سی ایف ٹی کا قیام عمل میں لایا جائے۔ کسی منصوبے کو مکمل کرنے کے لئے عجلت کے احساس کے بغیر ، منصوبہ یقینی طور پر ٹھپ ہو کر رہ جائے گا اور ناکام ہوجائے گا۔

جب CFT لاگو ہوتے ہیں تو ملازمین کو نئے معاوضے کے نظام میں تبدیل کرنا بھی مشکل ہوسکتا ہے۔ جب ٹیم مراعات انفرادی میرٹ میں اضافے کی جگہ لیتے ہیں تو ، ٹیم کے ارکان اکثر شکایت کرتے ہیں ، حالانکہ ٹیم پر مبنی نظام میں زیادہ سے زیادہ رقم کمائی جاسکتی ہے۔ ملازمین اکثر یہ محسوس کرتے ہیں کہ کمپنی کا نفع اصل میں بڑھتا ہے یا نہیں اس پر ان کا بہت کم کنٹرول ہے ، لہذا ان کا کوئی فائدہ نہیں کہ وہ کمائی حاصل کرسکیں۔ مزید برآں ، بہت سارے ملازمین ٹیم کی خاطر اپنی میرٹ میں اضافے کو ترک کرتے ہیں۔ وہ ٹیم کے اس منصوبے کو دیکھ سکتے ہیں جس کے بدلے میں کچھ واپس نہ کیے افراد سے زیادہ ٹیموں سے زیادہ مانگ کریں۔

کتابیات

الیگزنڈر ، جیفری اے ، رچرڈ لچٹنسٹین ، کمبرلی جینیٹ ، ربیکا ویلز ، جیمز زازالی ، اور ڈیوئی لیو۔ 'کراس فنکشنل ٹیم پروسیسز اور مریضوں کے فنکشنل بہتری۔' صحت کی خدمات کی تحقیق . اکتوبر 2005۔

برنز ، ایوان۔ 'کراس فنکشنل ٹیمیں اسپان ایکسلینس۔' ڈیزائن نیوز . 16 اکتوبر 2000۔

لافسٹو ، فرینک ایم جے ، اور کارل ای لارسن۔ جب ٹیمیں بہترین کام کرتی ہیں . سیج پبلی کیشنز ، انکارپوریٹڈ ، اگست 2001۔

لیوی ، ڈینیل۔ ٹیموں کے لئے گروپ حرکیات . سیج پبلی کیشنز ، انکارپوریشن ، 2001۔

مینارڈ ، رابرٹا۔ 'ٹیم ورک میں کلائنٹ-سنٹرڈ فرم کا سبق۔' قوم کا کاروبار . مارچ 1997۔

'کامیابی کا نسخہ: کراس فنکشنل ٹیمیں + پراجیکٹ مینجمنٹ کی صلاحیتیں۔' نتائج حاصل کرنا . اکتوبر 1996۔

سکولٹس ، پیٹر آر ، اور برائن ایل جوائنر ، باربرا جے اسٹریبلمارٹ ، کارل ایل ، اور کیرول بارنم۔ ٹیم ہینڈ بک . اوریل شامل ، 2003۔

اسمارٹ ، کارل ایل ، اور کیرول بارنم۔ 'کراس فنکشنل ٹیموں میں مواصلت۔' تکنیکی مواصلات . فروری 2000۔