میں ثقافت سے چلنے والی تنظیمی تبدیلی پر مضامین کا ایک سلسلہ لکھ رہا ہوں۔ اس موضوع پر میرے بیشتر فلسفے بحریہ کے سیل کی حیثیت سے ، اور بورڈ روم میں ایک کاروباری کے طور پر سیکھنے سے اخذ کیے گئے ہیں۔ میرے ٹرانسفارمیشن ماڈل میں تین مراحل ہیں ، ہر ایک میں کئی اجزاء شامل ہیں۔ تبدیلی کی ثقافت کی تعمیر ، تبدیلی کی جنگ کی تیاری ، اور تبدیلی کی جنگ جیتنا .
ایک بار جب کوئی کمپنی تبدیلی کے ل well اچھی طرح سے تیار ہوجائے اور اعتماد اور احتساب کی اعلی سطح تنظیم کے کلچر کے تانے بانے میں بنے ہوں تب ہی وہ تبدیلی کی جنگ کی تیاری شروع کرسکتے ہیں۔ برتاؤ اور ذہنیت کو لازمی طور پر اپنانا چاہئے اور حملے کا منصوبہ تیار اور مواصلت کیا جانا چاہئے۔ تبدیلی کی جنگ جیتنے کا پہلا مرحلہ ٹیم کو بااختیار بنانا اور ہر سطح پر زیادہ سے زیادہ شرکت کی فہرست بنانا ہے۔
جیسا کہ میں نے اس مضمون کے عنوان کے بارے میں سوچا تھا کہ ابتدائی طور پر مجھے مبہم اصطلاح 'بااختیار بنانے' کے استعمال کے بارے میں تحفظات تھے۔ اگرچہ میں عام طور پر ضرورت سے زیادہ کاروباری بزنس الفاظ سے دور رہنے کی کوشش کرتا ہوں ، لیکن میں سمجھتا ہوں کہ آج کے بدلتے ہوئے اور زیادہ پیچیدہ کاروباری ماحول میں کہ لوگوں کو وسیع پیمانے پر تنظیمی تبدیلی لانے کے لئے زیادہ سے زیادہ طاقت دینا کامیابی کے مترادف ہے۔ ٹیم کو متاثر کرنا ایک چیز ہے ، لیکن جسمانی اور نفسیاتی طور پر انہیں تبدیلی کے عمل میں حصہ لینے کے لئے زیادہ خودمختاری دینا ضروری ہے۔
میری کمپنیوں ، کمپنیوں کے اندر میرے تجربات جن سے میں نے مشورہ کیا ہے اور ہر معاملے کے مطالعے نے مجھے اس حقیقت کی طرف اشارہ کیا ہے کہ تبدیلی کی کوششیں ناکام ہونے کی بنیادی وجوہات میں سے ایک ہے۔
میدان جنگ میں ، مشن کی کامیابی سبھی کی شرکت پر منحصر ہوتی ہے ، اگلی صف اول سے لے کر چوٹی تک۔ یہی چیز کاروبار کی کامیابی میں بھی لاگو ہوتی ہے ، خاص طور پر تبدیلی کے اوقات میں۔
تو آئیے اس خرابی سے بچیں اور اس کے بارے میں بات کریں کہ ملازمین کو ملکیت لینے اور مثبت اور دیرپا تنظیمی تبدیلی پر اثر انداز کرنے کے لئے ملازمین کو کس طرح بہتر بنایا جائے۔
1. طاقتور تبدیلی کے نقطہ نظر سے بات چیت کرنا۔
گذشتہ ہفتے کے مضمون میں ، میں نے ایک طاقتور تبدیلی والے وژن کو بات چیت کرنے کے لئے چھ اصولوں کے بارے میں لکھا تھا۔ اس کو آسان اور مستند رکھنا بہت ضروری ہے ، جیسا کہ مواصلات کے لئے متعدد چینلز استعمال کررہے ہیں اور کمپنی کے کہنے اور کرنے کی ہر بات میں بار بار وژن کو باندھنے کے طریقے تلاش کررہے ہیں۔ تبدیلی کے اقدامات کی رہنمائی کرنے والی ٹرانسفارمیشن ٹاسک فورس کو بھی لازمی ہے کہ وہ اپنے طرز عمل کو تبدیل کریں اور اس نئے وژن کے ساتھ ہم آہنگ ہوں۔
پاک بحریہ کے مہر ثقافت کا سب سے طاقت ور عنصر ایک آسان ہے: مشنوں پر مشترکہ مقصد اور کل سیدھا ہونا۔ کیا ہم ہمیشہ اس بات پر متفق ہیں کہ وہاں کیسے پہنچیں؟ نہیں اور یہ بھی ہماری ثقافت کی ایک اور طاقت ہے۔ ہم ہر ایک کو آواز اٹھانے کی اجازت دیتے ہیں اور اوپر سے نیچے نیچے سے شفاف رابطے کی ترغیب دیتے ہیں۔ جب ٹیم منسلک ہوجاتی ہے اور اسے مشن میں خرید لیا جاتا ہے ، تب ہی عقائد بدل جاتے ہیں۔ نئے عقائد نئے اقدامات اٹھائے جاتے ہیں اور ان اقدامات سے مطلوبہ نتائج برآمد ہوتے ہیں۔
2. ویژن میں سسٹمز اور ڈھانچے کو سیدھ میں لانا۔
یہ اکثر ایسا ہوتا ہے جہاں مشکل ہوسکتی ہے۔ میں نے دیکھا ہے کہ بہت ساری کمپنیاں عمل کے اس حصے میں جانے کے لئے ایک عمدہ کام کرتی ہیں ، صرف اسی وقت گر پڑیں جب نئے نظام ، عمل اور ڈھانچے تبدیلی کے ل ultimate حتمی وژن کے حصول کے ساتھ موافق نہیں ہوتے ہیں۔
اس سے میرا کیا مطلب ہے؟ ہم کہتے ہیں کہ ایک ترقی پسند ایچ وی اے سی کمپنی ترقی کے ساتھ پھٹ رہی ہے اور اگلے پانچ سالوں میں اس تنظیم کو ملک بھر میں لے جارہی ہے۔ ان کی تبدیلی کے نقطہ نظر کا ایک سب سے اہم حصہ کسٹمر سروس میں قائد سمجھا جانا ہے۔ لہذا وہ کسٹمر کا پہلا وژن پلان تیار کرتے ہیں۔ وہ اس منصوبے پر عملدرآمد کرنا شروع کردیتے ہیں لیکن آدھے راستے میں یہ رکنا شروع ہوجاتا ہے اور کسی کو معلوم نہیں ہوتا ہے کہ اس کی وجہ کیا ہے۔ قیادت کی ٹیم کچھ مشیروں کو لائے گی جنہوں نے جلدی سے اس معاملے کو ننگا کردیا۔ یہ کمپنی ابھی بھی بہت سارے ڈھانچے کو استعمال کررہی ہے جب وہ اسٹارٹ اپ تھے۔ ایچ آر سسٹم اور معاوضے کے ماڈل کا صارف کے پہلے طرز عمل سے فائدہ اٹھانا ہے۔ ان کے پاس باقاعدہ صارفین کے آراء کے لئے ہموار نظام نہیں ہے۔ تم دیکھتے ہو کہ میں اس کے ساتھ کہاں جارہا ہوں۔ تنظیمی تبدیلی کے دوران ، وژن کے فٹ ہونے کے ل most اکثر ڈھانچے کو تبدیل کرنا پڑتا ہے۔
3. نئے سسٹمز اور ڈھانچے کی تربیت فراہم کرنا۔
بدقسمتی سے ، اس موضوع پر میرا زیادہ تر علم اس وقت سے ہوتا ہے جب میں چھوٹا ہوا ہوں یا اسے مکمل طور پر غلط کر لیا ہوں۔ اس طرح زندگی ہے۔ ہم اپنی گذشتہ کمپنیوں میں سے ایک کو زیادہ موثر بننے کے ل some ، کافی حد تک تبدیل کرنے کے ل through اپنے مالی اعداد و شمار کے بارے میں گہرائی سے سمجھنے ، بہتر معیار کی فراہمی اور تیزی سے بدلتی صنعت میں مسابقتی رہنے کے لئے نئے نظام کو نافذ کرنے کے ل taking لے رہے تھے۔ مطلوبہ ضرورت میں سے ایک نیا پراجیکٹ مینجمنٹ سسٹم تھا۔ لیکن ہم نے فاریاری کا انتخاب اس وقت ختم کیا جب ہمیں صرف قابل اعتماد ٹویوٹا کی ضرورت تھی ، اور پھر ہم نے نہ تو کافی تربیت فراہم کی اور نہ ہی آغاز سے ہی درست آراء جمع کیں۔
نقطہ نظر کو فٹ رکھنے کے لئے نئے سسٹم اور عمل کو تیز کرنے کے لئے تربیت کی ضرورت ہوتی ہے ، کچھ ایسی کمپنیوں کے خیال میں جو ان کے پاس وقت اور بجٹ نہیں رکھتے ہیں۔ لیکن صحیح تربیت میں صحیح وقت پر سرمایہ کاری نہ کرنے کی اصل قیمت کیا ہے؟ بعض اوقات وہ کمپنیاں جو تربیت میں سرمایہ کاری کرنے کے لئے دور اندیشی رکھتے ہیں ، وہ بھی کم پڑ جاتے ہیں کیونکہ یہ تربیت صرف کچھ تکنیکی مہارتوں پر مرکوز ہوتی ہے لیکن ملازمین کو مختلف انداز میں سوچنے اور طرز عمل کی نئی مہارت پیدا کرنے کی تعلیم دینے سے محروم رہ جاتی ہے۔
4. اینٹی چینج ایجنٹوں کو سنبھالیں۔
ایک طاقت ور لوگوں کا ہونا جو ایک طویل عرصہ سے چل رہا ہے تبدیلی کی کوشش کے دوران مثبت اور منفی دونوں معنی رکھ سکتا ہے۔ اگر وہ خریدے ہوئے ہیں اور اپنے آس پاس کے لوگوں میں تبدیلی کے بشارت لیتے ہیں تو آپ جانا اچھا ہے۔ اس کے برعکس تباہ کن اثرات بھی ہو سکتے ہیں۔ بعض اوقات ، انتہائی ذہین اور اہل ملازم بھی اپنے ماحول کی ایک مصنوعات ہیں۔ لیکن جب تبدیل ہونے کا وقت آتا ہے تو ، وہ یا تو مزاحمت کرتے ہیں یا اس کی شدید مخالفت کرتے ہیں۔ اور یہ بہت مخلصانہ انداز میں کریں۔
مجھے معلوم ہے کہ عمل کا بہترین طریقہ شفاف مواصلات ہے۔ آپ پہلے ان کی رائے حاصل کرنا چاہتے ہیں جو متعدد چیزوں کو پورا کرتا ہے۔ پہلے ، انہیں لگتا ہے کہ ان کی آواز سنی جا رہی ہے جو نئے وژن کے بارے میں اعتماد قائم کرتی ہے۔ دوسرا ، جب وہ نئے وژن کی بات کرتے ہیں تو ان کے پاس بہت اچھے خیالات ہوسکتے ہیں - ہر چیز کو تبدیل نہیں کرنا ہوتا - پرانا اسٹاپ ، شروع کرنا ، ماڈل جاری رکھنا۔ اور تیسرا ، یہ موقع فراہم کرتا ہے کہ زیادہ سے زیادہ ذاتی سطح پر وژن کے متعلق 'کیوں' کی وضاحت کی جائے۔ اس مقام پر وہ یا تو سوار ہوجاتے ہیں اور روشنی دیکھتے ہیں ، جہاز پر سوار ہونے کا بہانہ کرتے ہیں اور خاموشی سے کیے جانے والے اقدامات کی مخالفت کرتے ہیں ، یا نئے منصوبوں کا ظاہری طور پر مخالفت کرتے رہتے ہیں۔ اگر یہ پہلا آپشن کے سوا کچھ بھی ہے تو ، انہیں ہٹانا ہوگا۔ اگر وہ ایک طویل عرصے سے رہے ہوں تو کرنا آسان نہیں ہے۔ سیاسی اور ذاتی مضمرات ہوں گے۔ لیکن بھاری ہے وہ سر جو تاج پہنے گا۔
5. اصل میں مخصوص منصوبوں سے زیادہ ٹیم کو ملکیت دیں .
یہی وجہ ہے کہ اصطلاح 'بااختیار' لگ بھگ اکثر پڑ جاتی ہے۔ جب ٹیم کو بتایا جارہا ہے کہ انھیں اختیارات دیئے جارہے ہیں کہ وہ کارروائی کریں اور تبدیلی مشن کے اپنے حصے لیں ، لیکن اس کے بعد وہ موت کے منہ میں چلے جائیں گے تو ، ان کی شرکت جلد سست ہوجائے گی۔ یہ وہ مقام ہے جہاں رہنماؤں کو زیادہ سے زیادہ انکولی ذہنیت اپنانے اور ٹیم کو جوابدہ ہونے اور ملکیت لینے کی ترغیب دینے کی ضرورت ہے۔
جب تک میدان جنگ کے کمانڈر کا ارادہ (تبدیلی کا نظریہ) واضح طور پر اور باقاعدگی سے بیان کیا جاتا ہے ، ذمہ دار محاذ کے رہنماؤں کو مزید خودمختاری دی جاسکتی ہے۔ مناسب 'لین مارکر' کے ذریعہ وہ دیئے ہوئے ڈھانچے میں جدت طرازی کرنے کی اجازت دے سکتے ہیں اور انہیں اجازت دی جانی چاہئے۔ کیا غلطیاں ہوں گی؟ ضرور لیکن حقیقی خود مختاری واقعی کمانڈ اور کنٹرول قیادت کے طریقہ کار سے باہر نہیں نکل سکتی۔
صحیح معنوں میں بااختیار ملازمین کے ساتھ ، تبدیلی کی جنگ میں کامیابی کا امکان بہت زیادہ ہے۔ اس مرحلے کے آخری اصولوں میں نظم و ضبط اور لچک کو تیز کرتے ہوئے خوف اور تھکاوٹ کا انتظام کرنا شامل ہے۔ مزید آنے والا!
